Александр Литягин - KPI И УСЛУГИ#2. СЕРИЯ KPI-DRIVE #4

Я оцениваю службы целиком. У меня всего 10 объектов, которые я оцениваю. А вот менеджер должен оценить горничную. Но если горничная находится на работе, несложно в течение дня ее оценить. Это занимает максимум полчаса. Система требует очень большого внимания вначале и нужно понимать, что вначале, полмесяца-месяц, нужно в нее погрузиться. Причем чем выше уровень того человека, который администрирует систему, тем лучше. Но если директор или руководитель не будет поддерживать систему – она умрет. Он должен заложить стратегию в систему. Это очень кризисный момент, и персонал ее с ходу не воспринимает. У всех идет отторжение, как и всего нового. Все понимают, что их будут контролировать и оценивать – и поэтому сопротивляются внедрению. И тогда я говорю: «Ребята, я потратила на программу деньги, и она будет у нас работать, хотите вы того или нет». Я говорю, что тот, кто не отслеживает систему в ежедневном режиме, тот премию не получает. Меня не устроит, что вы через две недели что-то сели и мне написали. Только ежедневное отслеживание, причем оно должно идти от уровня руководителя предприятия.

На примере стандарта оценки бара я также хотела бы показать, как мы оцениваем в сервисе. Что такое «—1»? «Это обслуживание ниже ожидаемого. Может потребоваться участие других сотрудников. В отношении этих сотрудников есть необходимость постоянного дополнительного контроля. Сотрудники пассивны в контакте с клиентами. Не выполняются 2—3 пункта стандарта, ошибки повторяются. Гость остается недоволен обслуживанием, но недовольство сглаживается извинениями сотрудника».

Мы для себя определили, что человек, который работает на «+2», способен заменить руководителя. У него есть потенциал для роста. Это человек, которому можно предлагать какую-то работу следующего уровня. Он легко справляется со своими обязанностями и может выполнять какую-то работу выше своих обязанностей.

Далее я хотела бы сказать про SMART-задачи. Раньше я просила всех писать план на месяц. Он делался с разбивкой на неделю. Мы садились и определяли, что мы считаем SMART-задачей, а что мы считаем не SMART-задачей. Иначе пишут всякую мелочь. Сотрудники могут манипулировать этим вопросом, поскольку пишут в задачи всякую мелочь, чтобы выполнить план на 100%. Поэтому накануне 25-го числа (предыдущего месяца) мы вместе с руководителем составляем список SMART-задач сотрудников. У каждой SMART-задачи есть свой вес. Тут нет сложных законов. Главное – что мы считаем важным, что второстепенным. Параллельно в программе есть прекрасная функция. Очень важно не только назвать задачу, указать ее вес и поставить срок, но и поставить критерий оценки и комментарии. Иначе как мы определим, выполнили мы ее или нет. Что мы считаем критерием оценки: например, составить книгу стандартов. Задачу можно перенести на следующий месяц, можно ее учесть как долг и учесть потом в следующем месяце. Тут уже можно варьировать, но на самом деле, сотрудники очень четко начинают выполнять свои планы. Они очень любят ставить себе галочки по выполнению. Это доставляет большое удовольствие. Очень стимулирует на выполнение задач. Так что мы не просто ставим задачу, а мы пишем комментарий и критерий оценки.

Илл. 3. SMART-задачи службы дополнительных услуг

Еще в программе АС GOAL есть прекрасная функция – «интегральный показатель». Допустим, если предприятие не выполнило свои показатели – я как директор не могу выполнить свой план. Поскольку все равно все завязаны на выполнение плана. Сотрудник может прекрасно выполнять свою работу, но предприятие в целом не выполнило план. Или наоборот, предприятие перевыполнило план, как у нас в январе. И тогда показатели идут на повышение в рамках всех служб. Мы считаем, что это правильно, потому что люди понимают основную цель. Не работа ради работы. И все интересуются, на что мы сейчас тянем. Я никогда не скрываю этих вещей. Я считаю, что сотрудники должны знать, на каком этапе предприятие находится. И на людей это очень сильно влияет. Они интересуются выручкой – ежедневной, еженедельной. Служба затрат ежедневно отслеживает затраты. То есть это очень качественно работает.

И тут есть очень интересный момент. Не все задачи можно оценить в какой-то цифре или сумме. Есть момент, когда можно оценивать качество от «+2» до «—2». То есть когда мы не можем показать конкретную цифру, а можно считать по бальной системе.