Боб Лангерт - Битва за добрые дела. Как компания МсDonald’s стала неуязвимой

Поскольку позиции коалиции и McDonald’s были абсолютно разными, я подумал о том, что мне требуется независимый специалист для обсуждения данного вопроса и содействия в поиске обоюдовыгодного решения для двух сторон. Я обратился к Тому Крику в Центр Джимми Картера (Jimmy Carter Center). Мы договорились встретиться в Центре Картера в Атланте.

Я запланировал встречу совместно с Дэном Горски. В то время Горски был старшим директором и вскоре должен был пойти на повышение, став вице-президентом американской цепи поставок. Также он был руководителем Хейса. Моя работа заключалась в том, чтобы уговорить Горски на сотрудничество с CIW. Это было сложной задачей. Он считал, что программа SAFE, разработанная поставщиками, была эффективнее программы CIW. Мы ничего не сумели добиться за целый день, проведенный в диалогах с командой CIW, включая Асбеда и Бенитеса, а также с Криком в качестве посредника. Ни CIW, ни мы сами так и не смогли сдвинуться с места. Но нам хотя бы удалось пообщаться лицом к лицу. Наша оппозиция больше не была для нас чем-то безликим, а мы не были абстрактным явлением в их глазах.

Поскольку мы зашли в тупик, CIW решила стать более публично-агрессивной. Организация взялась за подготовку еще одного «Тура правды». Они трубили об этом так громко, как никогда, и планировали провести сотни, если не тысячи, сторонников в наше здание в Оук-Бруке, чтобы организовать протест во время ежегодной встречи акционеров в мае 2007 года. CIW действовала умно и обратилась за помощью к лютеранским, пресвитерианским, методистским и католическим лидерам, поддерживающим CIW и критикующим McDonald’s. С точки зрения репутации мы выглядели как дьявол, сражающийся с ангелами.

За несколько недель до того, как «Тур правды» возник у нас на заднем дворе, мой будущий руководитель Джей Си Гонсалес-Мендес, глава американской цепи поставок, возглавил встречу с большой командой, чтобы решить, что делать дальше. Нас было около пятнадцати человек, сидевших за круглым столом. По часовой стрелке от Гонсалеса-Мендеса располагались руководители цепи поставок, отделов коммуникаций, связей с общественностью и юриспруденции; я замыкал этот круг и внимательно слушал.

Мы еще раз обсудили плюсы и минусы стратегии программы поставщиков SAFE в сравнении с подходом, предлагаемым CIW. В большинстве своем участники команды не были склонны уступить CIW ни дюйма. Каждый человек, выступающий до меня, снова и снова говорил о необходимости следовать планам поставщика и приводил аргументы против потакания требованиям CIW. Когда настала моя очередь, я утверждал, что рабочие заслуживали более достойной оплаты труда и лучших условий работы, а план, предлагаемый поставщиком, не внушал доверия. Кроме того, я обозначил тот факт, что наша цель заключалась в выводе McDonald’s из этой порочащей кампании, и мы никогда не смогли бы оказаться победителями, следуя программе SAFE, независимо от того, насколько хороша она была. Уж слишком простой и убедительной была просьба «цент за фунт» [108] Цент за фунт – кампания CIW, предполагавшая увеличение оплаты труда собирателей томатов на 1 цент за каждый фунт (примерно 450 граммов). – Прим. ред. . Стоимость решения была для нас номинальной (около 200 000 долларов США). Я утверждал, что нам надо рассмотреть возможность соглашения с CIW.

Но финальный подсчет голосов стал ярким свидетельством выбора в пользу текущего подхода. Мое мнение было единственным голосом оппозиции.

Еще одна важная внутренняя группа сотрудников McDonald’s тоже была чрезвычайно заинтересована в битве с CIW. Всего лишь за год до того, как мы столкнулись с нашей дилеммой, Джек Дейли создал Международный совет корпоративных связей McDonald’s. Я был правой рукой Дейли и помогал ему создавать структуру совета, его повестки, систему контроля и рационализации принятия решений. Международный совет включал в себя все ключевые функции компании, связанные с управлением репутации нашего бренда, и, таким образом, совет состоял преимущественно из руководящего персонала юридического отдела, а также подразделений операций, маркетинга, связей с правительством, цепи поставок, коммуникаций и моей сферы, КСО. По определению Международный совет был международной группой. Компания McDonald’s была чрезвычайно децентрализованной, поэтому наша культура в основном предполагала возможность локальным рынкам, например в США, принимать собственные решения. Многие участники Международного совета сочувствовали нам в ситуации с CIW.