Боб Лангерт - Битва за добрые дела. Как компания МсDonald’s стала неуязвимой

Бэйсил приехал к нам в сопровождении исполнительного директора TNS в США Кэтрин Грей. Ее спокойный тон уравновешивал взрывной темперамент Джорджа. Она казалась умиротворенной, практически погрузившейся в медитацию. Когда Грей начинала говорить, в ее голосе звучал мягкий вопрос, подразумевающий серьезные намерения. Когда она слушала окружающих, то была похожа на сову, сидящую на ветке дерева. Не всегда можно было понять, о чем она думает, но было ясно, что она над чем-то тщательно размышляет. По случайному совпадению на входе в лифт нашего кампуса они столкнулись с Козиолом, который поздоровался с ними, а потом, слегка поколебавшись, добавил: «Кто вы такие, ребята? Что вы делаете здесь?»

Бэйсил принялся обстоятельно объяснять суть вопроса и фактически говорил в течение всей двадцатисекундной поездки в лифте. Впоследствии Бэйсил вспоминает: «Кен смотрел на нас так, словно мы говорили на языке инопланетян». Затем Козиол вышел из лифта, улыбнулся им и произнес: «Это интересно!». А затем он ушел. Джордж рассказывает, что позже он узнал о том, что фраза «это интересно!» на языке McDonald’s означала нечто вроде «Господи, да что же вы несете?!» [93] Из персонального интервью с Джорджем Бэйсилом с расшифровкой, 27 февраля 2017 .

Позже тем же утром мы все собрались вместе, и представители TNS объяснили нам с Козиолом свою философию и рабочую структуру. Они описали Четыре системных условия, рассказали о воронке и ретрополяции.

Бэйсил покинул встречу в уверенности, что «все это показалось McDonald’s притянутым за уши». Он оценивал компанию McDonald’s как «цепь поставок, выстраиваемую на основе очень понятной модели, не допускающей отсутствия прибыли».

Бэйсил хорошо понял суть McDonald’s тех времен: качество, определяемое безопасностью продуктов. Многие, включая и меня самого, считали, что у компании были самые высокие стандарты безопасности в бизнесе. Страх перед кишечной палочкой, возникший неожиданно, как черт из табакерки, когда в 1997 году от этой инфекции погибли сорок четыре человека, охватил сектор ресторанов быстрого питания. Кризис коровьего бешенства достиг Европы в середине 1990-х годов и поставил по угрозу ключевое меню McDonald’s. McDonald’s была одержима пищевой безопасностью и отлично умела за ней следить, что дало нам преимущества, позволяющие заслужить доверие потребителей.

Кроме того, Бэйсил считал, что поставщики McDonald’s занимали слишком изолированное положение и не думали о своей более широкой ответственности по управлению собственными поставщиками. Он говорит:

У McDonald’s были глубокие и доверительные отношения с относительно небольшим числом поставщиков, учитывая масштаб сети. Множество проблем McDonald’s, сопряженных с устойчивым развитием, существовало за пределами самой компании. Перед компанией стояла проблема ожирения, и такие вещи, как трансжиры, сахар и в особенности проблемы окружающей среды, были за границами области контроля компании. Они оставались в глубине фермы или за пределами охвата. Очевидным было то, что McDonald’s требовалось коренным образом изменить систему взаимоотношений с участниками цепи поставок. Это было практически подобно просьбе изменить саму сущность компании.

Сообщество поставщиков McDonald’s было небольшим. Наши основные пятнадцать поставщиков представляли 80 процентов нашего бизнеса. Не забывайте, что именно поставщики McDonald’s изготавливали наши котлеты для гамбургеров, булочки и колу. Они производили конечный продукт, но разведением коров, выращиванием пшеницы или изготовлением сахара занимались не они. На более высоком уровне цепи снабжения поставщики McDonald’s работали с сотнями, если не с тысячами собственных поставщиков, но последние находились за пределами зоны видимости для McDonald’s, особенно в период 1990-х годов.

Бэйсил считал, что McDonald’s была в состоянии отрицания и не была способна понять ключевые причины, в силу которых бизнес компании не считался здоровым. Он отмечает:

Когда я стал работать с представителями цепи поставок McDonald’s, они были просто ошеломлены, увидев, насколько высок уровень враждебности к корпорации. Они говорили: «Ну и дела, мы всего лишь продаем бургеры, картошку и колу. Мы же не ядерные террористы». Дурные новости доносились отовсюду. С точки зрения команды McDonald’s, не имевшей фокуса устойчивого развития, сквозь который она могла бы показать поставщикам истинные причины возникновения конкретных мнений, казалось, что способа совладать с безумием активистов попросту не существовало. Люди впадали в неистовство по поводу неправильного обращения с курами. Люди безумствовали, протестуя против способа разведения коров. Люди выходили из себя по любому поводу.