Боб Лангерт - Битва за добрые дела. Как компания МсDonald’s стала неуязвимой

Это было значимое событие. Больше всего меня впечатлило то, что мы убирали газированные напитки из детского меню. Покупатели по-прежнему могли выбрать их, если бы того захотели, но эти напитки не предлагались к выбору в явной форме. Теперь открыто предлагаемый выбор состоял из соков, воды или молока. Это произвело на меня такое сильное впечатление потому, что в данном случае мы сознательно отказывались от более высокой прибыли, которую приносили продажи газированной воды. Мы отдавали реальное предпочтение правильному поступку.

Я был благодарен AHG за сотрудничество с McDonald’s. Этой организации хватило смелости выбиться из «стаи», видевшей McDonald’s исключительно как диетологическое зло. AHG был независимым, и он поставил перед нами сложную задачу, однако эта организация практиковала гибкий и позитивный подход. Нам удалось добиться реального прогресса. Я убежден в том, что если другие общественные НКО и ученые станут использовать подобный подход, то наше общество сделает большой шаг на пути к борьбе с ожирением.

Период моего участия в Команде доверия к бренду, организованной Ян Филдс, был одним из моих любимых промежутков работы в компании, поскольку мы вывели вопросы КСО и устойчивого развития на уровень высшего руководства McDonald’s в США. Вместе нам удалось совершить крупные шаги на пути построения доверия к бренду. В дополнение к измененному набору «Хэппи Мил» Команда доверия к бренду разработала несколько стратегий, направленных как на улучшение нашей работы, так и на способы оповещения общества о том, что мы делаем:

• использование только белого куриного мяса для приготовления Макнаггетсов;

• новый премиальный обжаренный кофе из 100 зерен сорта арабика;

• бумажные стаканчики вместо посуды из полистирольной пены;

• заявление о планах по найму ста тысяч новых сотрудников в течение следующего (2011) года во время Национального дня трудоустройства;

• тур по стране, организованный Ян Филдс для прямого общения с покупателями, чтобы показать открытость и прозрачность компании;

• создание новой команды по устойчивому развитию в McDonald’s (США), состоящей из увлеченных своим делом сотрудников под руководством Дана Горси, который одновременно возглавляет отдел работы с сетями поставок для ресторанов на территории США;

• одобрение стратегии по охране окружающей среды в отношении экономии энергозатрат, снижения количества отходов, вторичной переработки и влияния на сеть поставок.

Я верил, что Команда доверия к бренду коренным образом меняла отношение общества к нашей компании. Но в начале 2012 года, как утверждает Стив Лавин, директор отдела стратегии и исследования потребительского поведения, давление необходимости краткосрочных результатов по продажам привело к расформированию Команды доверия к бренду. Лавин говорит: «Вы знаете, цель этого проекта никогда не заключалась в мгновенных преимуществах. Эта была долгосрочная инициатива по оздоровлению бренда». Два года спустя, учитывая неудовлетворительные финансовые результаты бизнеса McDonald’s в США, было принято решение распустить Команду доверия к бренду. Гибель нашей команды сломила меня. Филдс на расстояние световых лет предвидела и опережала все, что означали эти социальные вопросы для общества.

И по сей день я не могу понять, почему все произошло именно так, но, видимо, в игру вступили другие силы, потому что вскоре после этого Филдс была и вовсе уволена (в середине ноября 2012 года). Покидая компанию, Филдс продемонстрировала свою характерную дерзость и умение подлить масла в огонь, сказав представителям издания Fortune, что «у каждого есть своя дата, отпечатанная на заднице, просто сами мы ее у себя увидеть не можем» [85] П. Селлерс, “Why McDonald’s U.S. boss Jan Fields is moving on”, Fortune (16 ноября 2012). Доступно по адресу: http://fortune.com/2012/11/16/why-mcdonalds-u-s-boss-jan-fields-is-moving-on/. .

Не в характере Филдс было бы стараться показаться политкорректной и уйти безмолвно или с неискренним заявлением вроде «я хочу проводить больше времени со своей семьей», то есть не в духе Филдс было поступить так, как поступали ее предшественники. Ей была свойственна прямолинейность, и именно благодаря этому качеству я получал огромное удовольствие, работая с ней.

Но Команда доверия к бренду не была полностью уничтожена, потому что параллельно с этим на глобальном уровне компания McDonald’s заново определяла свои амбиции в качестве бренда. И мне довелось поработать в подобной команде. Генеральный директор Дон Томпсон поручил группе по развитию амбиций бренда активизировать работу нашей внутренней системы по созданию набора ключевых устремлений, которые определяли бы приоритеты компании McDonald’s. Томпсон говорит: