Боб Лангерт - Битва за добрые дела. Как компания МсDonald’s стала неуязвимой

Устанавливая партнерские отношения, нужно учитывать определенные ключевые вопросы и проблематику:

• Поддерживает ли вас кто-нибудь из высшего руководства? Очень важно на своей стороне иметь человека, оказывающего влияние на мнения людей.

• Привлекаете ли вы в команду лучших из своих сотрудников? (А не только пиарщиков и людей из отдела связей с общественностью.)

• Не торопитесь. Возможно, вы находитесь в ситуации кризиса. Однако вам нужно выделить себе достаточно времени на то, чтобы слушать, узнавать, изучать и взаимодействовать со всеми причастными к сотрудничеству лицами. (На совместный проект McDonald’s и EDF отводилось шесть месяцев.)

• Выбирая среди НКО, ищите самые авторитетные организации. Сделайте НКО своим лучшим другом.

• Насколько ясны ваши цели и насколько они соответствуют критериям «СМАРТ»? (То есть насколько они конкретные, поддающиеся количественной оценке, достижимые, актуальные и привязанные к срокам.)

• Зафиксируйте параметры проекта в письменной форме.

• Сотрудничайте со своими поставщиками и активно вовлекайте их в работу по поиску решений.

• Отворяйте двери партнерам и обеспечивайте их полноценным доступом к своей системе. Прозрачность послужит примером другим компаниям, которые в свою очередь тоже станут стремиться к открытости.

• Не стоит выбирать компанию попроще. Ищите партнеров, которые бросят вызов вашей организации.

• Оценивайте выбор по шкале 1–10, где 1 означает дружелюбный настрой к вашей компании, а 10 – радикальный настрой против вас.

• Сотрудничайте с организациями с оценкой в 5–7 баллов, которые:

– имеют активную независимую позицию и высокий рейтинг доверия,

– стремятся к взаимодействию и новым знаниям о бизнесах и движущих силах рынка,

– скорее, практичны, чем догматичны.

• Не стремитесь к сотрудничеству с организациями, оцененными в 1–4 балла, с группами людей, слишком «дружественными в отношении бизнеса».

• Старайтесь также не объединяться с категорически недружелюбными по отношению к вам организациями с рейтингом в 8–10 баллов; в этом случае вы просто свяжетесь с теми, кто задался целью уничтожить вас.

• Не стремитесь к тотальному контролю. Необходима определенная доля смелости, чтобы пригласить действительно независимую некоммерческую организацию в свой бизнес, но это и есть наиболее эффективный способ заставить людей поверить вам и вашим результатам.

Как изменилась сфера защиты животных

Изображение 2.1: Доктор Тэмпл Грандин получает ключи к цепи поставок продукции животноводства McDonald’s

В первые я посетил скотобойню осенью 1997 года – это было место для забоя свиней. Я приехал туда, чтобы начать обдумывать программу по защите животных с новым и необычным партнером, доктором Тэмпл Грандином – знаменитым специалистом-зоологом, страдающим аутизмом. Я нервничал, когда входил в помещение, поскольку не знал, чего мне следовало ожидать.

Директор производства отправил нас в место, которое он называл хлевом, но на самом деле это было помещение из стали и бетона размером с футбольное поле и с тысячами свиней в многочисленных загонах. Мне никогда не нравилось словосочетание «фабричное фермерство» – это был уничижительный термин, используемый критиками современной системы сельского хозяйства, чтобы сгустить краски, описывая подобные помещения, но реальность, увы, была такова, что я почувствовал себя именно на фабрике по производству животных, а не в хлеву.

Примерно через час после начала обхода я увидел, что оператор вилочного погрузчика игнорирует полуживую свинью, лежащую в проходе, и проезжает прямо по ее ногам. Я поежился. Эта картина заставила меня вспомнить книгу, которую я читал еще в старших классах школы, – «Джунги» Эптона Синклера. И хотя то, что я видел перед собой, не повторяло в точности те отвратительные условия, которые описывал Синклер, внутри меня все кипело. Как мог этот человек быть настолько бессердечным? Неужели он не видел, что свинья была живым существом? Или она казалась ему лишь тушей, промышленным материалом?