Боб Лангерт - Битва за добрые дела. Как компания МсDonald’s стала неуязвимой

Модель «Общей ценности» представляла собой домашний подход, который требовался нам для укрепления позиций плана экологической устойчивости McDonald’s. Образ мышления, характерный в то время для компании, нуждался в изменениях. На протяжении долгого времени мы рассматривали КСО только с точки зрения хороших поступков. Так мы ограничивали КСО, исключив финансовую прибыль. В этом нет ничего плохого, и сама по себе мысль делать правильные вещи может привести к созданию великолепных программ. Но, для того чтобы бизнес-лидеры были прочно привязаны к КСО, мне требовалось показать им, что корпоративная социальная ответственность – это доказанная бизнес-стратегия, помогающая делу расти и преуспевать. А это не было общепринятым мнением среди руководителей McDonald’s. До того момента за время работы в компании я слышал множество комментариев, которые, по сути, сводились к следующему: «КСО не поможет нам продавать больше Биг Маков». Но теперь у меня была тактика по изменению подобного мнения. Вскоре я задействовал идею «Общей ценности» в качестве фундаментального метода переосмысления роли КСО в бизнесе. Я использовал любой шанс, каждую встречу и презентацию, чтобы представить коллегам структуру «Общей ценности McDonald’s» (изображение 12.1).

Благодаря этой системе я сумел объяснить следующее. В ответ на сомнения внутри компании по поводу рациональности какой-либо рассматриваемой цели я мог бы сказать, что наш подход к экологической устойчивости состоит в работе только над тем, что важнее всего для нашего бизнеса и что при этом сумеет повлиять и на общество. И нам следовало бы работать над этой целью, для того чтобы принести пользу обществу и помочь росту наших продаж, снизить затраты, расширить бренд и добиться другой выгоды для бизнеса. С «Общей ценностью McDonald’s» под рукой я работал со своей командой и дюжиной других групп нашей широкой структуры КСО над развитием плана экологической устойчивости.

Моя команда работала без устали. Джефф Хог, пришедший в McDonald’s в мае 2012 года на должность старшего директора, был моей правой рукой. Он хотел заниматься крупным брендом, обращенным к потребителям. И он выиграл джекпот в виде McDonald’s. Я делегировал Хогу большой участок работы, поскольку он был моим уполномоченным сотрудником в области разработки концепции экологической устойчивости. И он работал с усердием зайца-энерджайзера – этим прозвищем мы зачастую называли его в команде, восхищаясь его работоспособностью.

Мы все верили в то, что пищевая продукция лежала в основе нашей деятельности в сфере экологической устойчивости. Закупки товаров в соответствии с принципами экологической стабильности были наиболее важным фактором успеха в силу своего охвата, волновых эффектов и преобразующей силы. В связи с этим команда цепи поставок под управлением Франчески ДеБиазе разработала масштабный план по закупке всей нашей пищевой продукции и упаковочных материалов только у проверенных экологически устойчивых поставщиков. Как описывается в главах 9 и 10, McDonald’s установила цели по закупке экологичной говядины к 2016 году при стопроцентном переходе на приобретение экологичных рыбы, кофе, пальмового масла и упаковки к 2020 году.

Я выстроил структуру лидерства для нашего плана по экологической устойчивости так, чтобы каждый основополагающий компонент находился под руководством топ-менеджера. Поскольку компонент «Экология» относился к операционной деятельности ресторанов, я навестил своего давнего друга и коллегу Кена Козиола, бывшего на тот момент старшим вице-президентом и руководителем глобальных операций. Благодаря нашей предыдущей совместной работе ему не требовались объяснения о том, что представляет собой экологическая стабильность.

Я заверил Козиола, что моя первоклассная команда, состоящая из Джеффа Хога и Дженни Маккалок, поможет ему и его команде определить лучшие цели по экологической устойчивости в отношении ресторанов. Кен согласился. Вскоре Хог и Маккалок совместно с Козиолом и его помощниками начали разрабатывать цели по экономии энергии и вторичной переработке отходов, которые принесли бы пользу планете.

Вопрос энергии был одновременно и легким, и сложным. Легкая часть касалась финансовой экономии. Ежегодно McDonald’s тратит 2 миллиарда долларов на расходы по электроэнергии. Из-за огромного количества торговых точек и офисов компания является одним из крупнейших потребителей электроэнергии на большинстве рынков. К тому же пищевое обслуживание, такое как в McDonald’s, также требует потребления большого количества энергии из расчета на один квадратный метр. В каждом ресторане McDonald’s находится множество устройств, предназначенных для разогрева и жарки, системы кондиционирования, освещения, охлаждения и заморозки, и все это работает одновременно в фоновом режиме. Сегодня объем электроэнергии, необходимый для 36 000 ресторанов по всему миру, соответствует потребностям 2,5 миллиона домохозяйств.