Боб Лангерт - Битва за добрые дела. Как компания МсDonald’s стала неуязвимой

Эта перемена совпала с периодом моей карьеры, предшествовавшим уходу из компании. Двадцать пять лет назад я согласился на временную должность в области окружающей среды, которая подразумевала решение самого первого острого социального вопроса, с которым довелось столкнуться McDonald’s, – вопроса отходов. Последующие годы, описанные в этой книге, в первую очередь определялись реакцией компании на происходящие вокруг события. Мы боролись, мы изо всех сил старались быть ответственными и предприняли те или иные шаги. Мы делали это, когда наш бренд оказывался запятнанным, а наша репутация страдала. Мы считали, что были гораздо более добросовестной компанией, чем думало большинство людей. Но теперь мы быстрыми шагами приближались к вершине, готовые «застолбить участок» на очень высоком уровне, заявив о своих принципах. Также мы хотели сообщить, что McDonald’s была готова сама определять и формировать свою судьбу в качестве ответственной компании, ориентированной на экологическую устойчивость.

На основе заданного направления Томпсон поручил нам создать план экологического развития, который мог развиваться в форме путешествия «от» и «к»:

• По пути развития экологической устойчивости, обусловленного стремлением к правильным поступкам, к созданию центральной роли экологической устойчивости для роста бизнеса и бренда.

• От разрозненных хороших поступков и действий… к общему согласованию и одобрению по всей системе McDonald’s.

• От попурри глобальной деятельности… к конкретному видению и масштабной концепции.

• От большой доли недоверия… к публичным рассказам о себе и к укреплению своей репутации.

Я представил всю Концепцию экологической устойчивости 2020 на встрече First Look в апреле 2013 года – в тот самый день, когда мы вывели вопрос экологичной говядины на передний фронт (глава 11). В помещении круглой формы наши сорок два руководителя слушали, как я излагаю стремления и цели. Все началось хорошо. Я описал наш план, начав с простого способа выражения всеобъемлющего видения ситуации: «Стремиться к росту нашего бизнеса и изменять весь мир». Я столкнулся с определенной долей возражений, но это только сыграло нам на руку. Некоторые руководители предложили изменить эту фразу на «Стремиться к росту нашего бизнеса путем работы над позитивными изменениями в мире». Добавление словосочетания «путем работы» оказалось блестящей идеей, потому что прямо указывало на связь между хорошими поступками и пользой для бизнеса. Слово «позитивный» тоже было полезным дополнением, потому что многие из наших критиков заявляли, что мы играли негативную роль в обществе.

Затем мы обсудили предложенные цели как основополагающие факторы пищи, поставок и планеты.

На этом моменте обсуждение стало более настороженным. Многие участники дискуссии спрашивали, насколько мы были уверены в том, что сумеем достичь заданных целей к 2020 году. Например, задача в области поставок заключалось в том, что «вся наша пищевая продукция и упаковочные материалы будут закупаться у одобренных и экологически устойчивых поставщиков». Конкретные цели на 2020 год включали стопроцентный переход на экологичные рыбу, пальмовое масло, кофе и упаковочные материалы. Было ли это выполнимой задачей для всех 119 стран, в которых были открыты рестораны McDonald’s, учитывая разнообразные инфраструктуры и проблемы каждой из них? Страх в отношении рисков начал преобладать в обсуждении, поскольку каждый хотел знать, что произойдет в том случае, если он не сумеет добиться поставленных целей.

Опасения по поводу неудач были вполне обоснованными, особенно для тех, чьи цели зависели от участия франчайзи. К примеру, одна из намечавшихся задач заключалась в сокращении расходов электроэнергии к 2020 году. Учитывая, что наш глобальный счет за электричество составлял примерно 2 миллиарда долларов, обоснование подобной необходимости было существенным: экономия электроэнергии могла принести нам дополнительные 40 миллионов долларов. Эта цель была привлекательной и с точки зрения благоприятного воздействия на общество, принимая во внимание то, что сокращение объемов потребляемой нами энергии напрямую влияло на снижение выбросов парниковых газов в атмосферу. (Наиболее крупным источником выбросов парниковых газов была наша цепь поставок ввиду специфики животноводства, но все это находилось вне зоны нашего прямого контроля.)

Обсуждение на встрече поставило это обязательство под сомнение, поскольку 85 процентов наших мировых операций принадлежали независимым франчайзи и были под их управлением. Мы не могли принуждать их к этому. Но мы могли постараться убедить в подобной необходимости все пять тысяч владельцев-операторов, что было хорошей идеей.