Боб Лангерт - Битва за добрые дела. Как компания МсDonald’s стала неуязвимой

Яган также совместно с SSSC занималась созданием ведущих принципов их работы [137] http://corporate.mcdonalds.com/content/dam/AboutMcDonalds/2.0/pdfs/2012_2013_CSR_report.pdf. :

• Использовать наш размер, чтобы оказывать позитивное и значимое влияние на практики земельных работ.

• Сотрудничать с поставщиками для поиска лучших решений.

• Искать лучшие научные рекомендации для руководства в работе.

• Концентрировать усилия в тех областях, где мы можем оказать наиболее сильное влияние.

• Определять пути подтверждения и оценки прогресса.

• Поддерживать надежные и многосторонние усилия по содействию экологически устойчивому управлению земельными ресурсами.

• Находить компромиссы между сохранением земли и региональными потребностями в экономическом развитии.

Опираясь на мой опыт работы с Фондом защиты окружающей среды по проблеме отходов, а также на сотрудничество с Темпл Грандин по вопросу защиты прав животных (см. главу 2), я помог открыть двери WWF к цепи поставок нашей компании. SSSC согласился разрешить WWF изучить нашу систему снабжения для содействия в определении приоритетных инициатив по глобальным экологически устойчивым ресурсам с учетом ключевых ингредиентов наших блюд. В 2010 году WWF получил доступ к полному спектру информации, включая объемы и географическое положение ресурсов, в соответствии с четырьмя типами ингредиентов, закупаемых для изготовления нашей продукции: говядина, птица, кофе и масла (пальмовое и рапсовое). В дополнение WWF опросил экспертов в рамках нашей цепи поставок, чтобы помочь нам с точки зрения экологической устойчивости установить, на какие пищевые компоненты McDonald’s нужно обратить особое внимание.

Результаты WWF по анализу рисков поставок помогли McDonald’s создать Обязательство по экологически устойчивому землевладению (Sustainable Land Management Commitment (SLMC), чтобы обеспечить и в будущем гарантировать происхождение нашего сельскохозяйственного сырья для изготовления пищевой и упаковочной продукции из источников, связанных с экологически устойчивым землевладением. Все это привело к созданию целей, встроенных в Концепцию КСО и Экологической устойчивости 2020 года (КСО & Sustainability Framework (см. главу 12). SLMC проложило путь к будущим экологически устойчивым поставкам говядины, рыбы, кофе, пальмового масла, птицы, упаковок на основе бумажного волокна. Эти приоритеты выдвинули на главный план решение глобальных проблем, таких как потеря биологического разнообразия и вырубка леса. В ходе процесса мы поняли, что интеграция образа мышления, ориентированного на экологическую устойчивость, в цепь поставок является главным признаком экологически устойчивой организации. Яган отмечает:

Люди всегда спрашивают, чего мне удалось достичь, работая в McDonald’s (Джессика ушла из McDonald’s в 2014 году), и я думаю, что истории о том, что я сделала для экологически устойчивых рыбных промыслов, выращивания кофе или производства говядины, будут самыми интересными для слушателя. Но, честно, я считаю, что главное из того, чего я сумела добиться на постоянной основе, заключается в интеграции экологической устойчивости в систему снабжения. Я твердо верю, что экологическая стабильность не может возникнуть за пределами нормальных стимулирующих процессов.

Любая организация по-прежнему состоит из группы людей, не так ли? Одно из моих первых наблюдений, касающееся людей из цепи поставок McDonald’s, заключалось в том, что многие из них были искренне обеспокоены вопросами экологической устойчивости, но не работали над ними, потому что считали, что это не являлось частью их обязанностей. Они полагали, что экологическая устойчивость не была проблемой бизнеса, и поэтому им не следовало думать о ней на работе. Когда они видят прямую связь между прогрессом в области прав человека или окружающей среды и прибылью в бизнесе, то расценивают это не только как разрешение действовать, но и сами начинают работать с большим энтузиазмом и гордостью за то, чем они занимаются.

На более раннем этапе своей карьеры я опасался называть вещи своими именами, отвечая на мощные атаки внешних групп активистов НКО только потому, что не хотел огорчать их или разжигать конфликт. Однако к 2006 году у меня уже был определенный опыт, и я был подготовлен к сотрудничеству с ван Берген для прямой и честной работы с Greenpeace. Я был готов указать им на те вещи, в отношении которых они были правы, равно как и на те, в которых они полностью ошибались. НКО, как правило, отличаются огромными запросами. Но нередко они не имеют достаточно знаний о реальном положении дел. Мы как лидеры в бизнесе должны указать им на правду без прикрас.