Коллектив авторов - Сотрудничество

Пример. Дженис наняли как менеджера по маркетингу за ее познания в бизнесе, стратегическое мышление и способность преодолевать препятствия на пути к важным целям. Но за первые шесть месяцев на новой работе она полностью запуталась. Остальные руководители считали ее агрессивной и предвзятой, а также были уверены в том, что ей все равно, что говорить и кому.

Ее начальник пригласил тренера, который провел всестороннюю оценку. Оказалось, Дженис не знала, как устанавливать отношения с людьми, видеть, как они на нее реагируют, считывать социальные нормы и распознавать эмоциональные сигналы других в тот момент, когда она нарушает эти нормы. С помощью тренинга Дженис научилась выражать свои идеи с уверенностью (а не с настойчивостью питбуля) и несогласие с другими, не нанося вреда взаимоотношениям.

Перейдя в подчинение наставника по социальному интеллекту, Дженис совершенствовала свои навыки, а также училась продуктивно критиковать работу других. Ее выдвинули на должность двумя уровнями выше, где с помощью дополнительных тренингов она освоила чтение сигналов непосредственных подчиненных, которые по-прежнему испытывали фрустрацию при общении с ней. Инвестиции компании в нее (при ее собственной решимости измениться) окупились с лихвой снижением текучести кадров и повышением продаж в отделе Дженис, оборот которого составлял несколько миллиардов долларов.

Зеркальные нейроны имеют особенное значение в организациях, так как эмоции и действия лидеров подталкивают последователей копировать эти чувства и дела. Эффекты активации нейронной сети в мозге последователей очень сильны. В недавнем исследовании наша коллега Мари Дасборо наблюдала две группы: одна получала отрицательную обратную связь вместе с позитивными эмоциональными сигналами, а именно кивками и улыбками, другая же – положительную обратную связь, которая подавалась критически, с нахмуренными бровями и прищуром. В последующих опросах, проводимых для сравнения эмоционального состояния двух групп, выяснилось, что люди, получавшие положительные отзывы вместе с негативными эмоциональными сигналами, чувствовали, что сделали работу плохо, в отличие от тех, кто получал добродушные негативные отзывы. В результате выражение, с которым передавалось сообщение, оказывалось важнее его значения. А ведь всем известно: когда люди чувствуют себя хорошо, они и работают хорошо. Поэтому, если лидер хочет добиться прекрасной работы от своих подчиненных, ему следует быть требовательным, но поддерживать в коллективе позитивное настроение. Старый метод кнута и пряника сам по себе не имеет нейрофизиологического смысла, а традиционных систем стимулирования просто недостаточно для получения от работников наилучшего результата.

Вот пример того, что действительно работает. Оказывается, что существуют зеркальные нейроны, вся работа которых заключается в реагировании на улыбки и смех других людей и инициировании улыбки и смеха в ответ. Чрезмерно сдержанный начальник без чувства юмора редко включает эти нейроны в мозгу членов своей команды, а тот, кто смеется и говорит доброжелательным тоном, заставляет их работать, вызывая спонтанный смех и сплетая команду в едином процессе. А сплоченная группа работает хорошо, как показал в своем исследовании наш коллега Фабио Сала. Он обнаружил, что наиболее успешные лидеры заставляют смеяться своих подчиненных в среднем в три раза чаще, чем лидеры со средней эффективностью. Как показывает другое исследование, хорошее настроение помогает людям более эффективно принимать информацию и отвечать находчиво и творчески. Другими словами, смех – серьезное дело.

Он, безусловно, сыграл свою роль в одной университетской больнице в Бостоне. Два доктора, назовем их Берке и Гумбольдт, соперничали за пост генерального директора корпорации, управляющей этой больницей и другими. Они оба возглавляли отделения, были прекрасными врачами и опубликовали множество исследовательских статей, которые широко цитировались в престижных медицинских журналах. Но это были совершенно разные люди. Берке был серьезен, сосредоточен на работе и беспристрастен. Безжалостный перфекционист с агрессивным тоном, он постоянно держал свою команду на грани. Гумбольдт был не менее требовательным, но очень контактным, даже игривым по отношению к сотрудникам, коллегам и пациентам. Наблюдатели заметили, что люди улыбаются и поддразнивают друг друга и даже высказывают свои мысли в отделении Гумбольдта чаще, чем в отделении Берке. Признанные таланты часто покидали отделение Берке, а отделение Гумбольдта, напротив, притягивало выдающихся ребят своей теплой рабочей атмосферой. Отдав должное социально-ориентированному стилю управления Гумбольдта, совет корпорации больницы выбрал его новым генеральным директором.