В. Ким - Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков

Коренное отличие победителей от неудачников в области создания голубых океанов кроется в подходе к стратегии. Компании, застрявшие в алом океане, следовали традиционному подходу, стремясь победить конкурентов и стараясь занять для этого удобную для защиты позицию в рамках сложившихся в отрасли порядков {19} 19 Питер Друкер заметил, что компании склонны соревноваться друг с другом, подглядывая за тем, что делают конкуренты. См.: Peter Drucker (1985). . А создатели голубых океанов, как ни странно, не равнялись на своих конкурентов {20} 20 См. Kim и Mauborgne (1997a, 1997c, 1997d). Концентрация на сравнении себя с конкурентами и на победе над ними ведет к подражательному, а не инновационному подходу к рынку, что нередко вызывает ценовое давление и дальнейшую коммодитизацию. Поэтому компания должна действовать иначе, стремиться сделать конкуренцию неактуальной, для чего предложить клиентам скачок ценности. Гэри Хэмел уверен, что успех как новичков, так и старожилов отрасли зависит от способности избегать конкуренции и по-новому воспринимать существующую модель отрасли. Далее он утверждает, что формула успеха заключается не в том, чтобы противостоять конкуренции, а в том, чтобы обойти ее. См. Gary Hamel (1998) и (2000). . Вместо этого они подчиняли свои действия иной стратегической логике, которую мы назвали инновацией ценности. Инновация ценности является краеугольным камнем стратегии голубого океана. Мы называем ее инновацией ценности потому, что, вместо того чтобы сосредоточивать все свои усилия на борьбе с конкурентами, компания делает конкуренцию ненужной, создавая такой скачок в ценности для покупателей и для себя самой, что тем самым открываете новое, не охваченное конкуренцией пространство рынка.

Инновация ценности предполагает, что одинаковый упор делается как на ценность, так и на инновацию. Ценность без инновации, как правило, сводится к созданию ценности по нарастающей – ценность увеличивается, но это не позволяет компании выделиться из среды конкурентов {21} 21 Создание ценности как стратегическая концепция имеет слишком широкие рамки, поскольку не существует никаких ограничений, обусловливающих процесс создания ценности. Компания, например, может создать ценность, просто снизив цены на 2 %. Хотя вряд ли это можно назвать инновацией ценности, которая требуется для открытия нового рыночного пространства. Несмотря на то что ценность можно создать, просто проделав все то же самое, но более совершенным способом, инновацию ценности невозможно получить без отказа от прежнего образа действий и новых шагов. Наши исследования показали, что, имея стратегическую задачу создания ценности, компании, как правило, концентрируются на формировании постепенных усовершенствований. Однако поэтапного создания ценности недостаточно для того, чтобы компания могла выделиться и достичь высокой эффективности работы. . Инновации без ценности приводят к увлечению технологиями, рыночному первопроходчеству или футуристической направленности. Все это нередко оказывается за пределами того, что покупатели готовы принять и за что готовы платить {22} 22 Примеры рыночных первопроходцев, предлагающих нечто большее, нежели покупатели готовы принять, см. у Gerard J. Tellis и Peter N. Golder (2002). За десять лет исследований они обнаружили, что победителями в бизнесе становятся менее 10 % первопроходцев, а остальные 90 % постигает неудача. . Здесь важно отличать инновацию ценности от ее противоположности – технологической инновации и рыночного первопроходчества. Наши исследования показали, что победителей, создающих голубые океаны, от неудачников отличает не наличие самых современных технологий и не «сроки выхода на рынок». Иногда эти компоненты присутствуют, но чаще компании обходятся без них. Инновация ценностей достигается лишь тогда, когда компания сочетает инновацию с такими аспектами, как практичность, цена и издержки. Если же увязать инновацию с ценностью подобным образом не удается, то инноваторы технологий и первопроходцы рынка начинают нести яйца, которые затем высиживают уже другие компании.

Инновация ценности – это новый способ мышления и воплощение стратегии, приводящей к созданию голубого океана и уходу от конкуренции. Что важно, инновация ценностей игнорирует одну из наиболее широко распространенных догм стратегии, основанной на конкуренции: компромисс «ценность – издержки» {23} 23 Сведения о более ранних исследованиях, оспоривших эту догму, см., например, у Charles W. L. Hill (1988), а также у R. E. White (1986). . Традиционно считается, что компания может либо создать большую ценность для потребителей за счет более высоких издержек, либо создать разумную ценность, но при низких издержках. Стратегия в данном случае рассматривается как выбор между дифференциацией и низкими издержками {24} 24 Обсуждение необходимости выбора между дифференциацией и низкими издержками см. у Porter (1980, 1985). Для иллюстрации компромисса «ценность – издержки» Портер использует кривую границы продуктивности. . В противоположность этому те, кто старается создать голубой океан, ставят задачу одновременно добиться и дифференциации, и снижения издержек.