Шон Ачор - HBR Guide. Эмоциональный интеллект

• Установите таймер на 20 минут.

• В блокноте или компьютере опишите свои эмоциональные переживания за прошедшую неделю, месяц или год.

• Не старайтесь писать правильно или интересно, фиксируйте поток сознания.

• Документ не обязательно сохранять. Суть записи в том, чтобы излить свои переживания на бумагу.

Эти три метода – пополнение словаря, измерение интенсивности эмоций и их запись – можно использовать и для понимания эмоций других людей. Как мы убедились на примере Эда и его жены, ошибиться в интерпретации чужого состояния так же легко, как и своего, – с такими же неприятными последствиями. Лучше понимая чувства окружающих, вы сможете конструктивнее реагировать на их поведение.

Точно описанные эмоции легче привести в норму и сделать из случившегося выводы. Попытки Нины справиться с огорчением и сожалением, которые она ощущает при упоминании о своем неудачном проекте, а также с тревогой за свою дальнейшую карьеру, будут куда продуктивнее, чем злость на Джареда. И если Михаил докопается до истинной причины своего стресса – беспокойства по поводу правильности выбора профессии, то сможет приступить к сознательному планированию будущего, вместо того чтобы ежедневно брать сверхурочную работу домой.

Последние двадцать лет я изучала минусы неучтивости и плюсы вежливости. Последняя окупается всегда. Она повышает авторитет и продуктивность, и с ней непосредственно связано восприятие вас как руководителя [15] Christine L. Porath et al., “The Effect of Civility on Advice, Leadership and Performance”, Journal of Applied Psychology 100, no. 5 (September 2015): 1527–1541. .

В процессе исследования почти 20 тысяч сотрудников в разных странах (под эгидой HBR) я выяснила: заслужить преданность подчиненных можно только одним способом – уважительным отношением. По нашим оценкам, никакие другие поступки руководителя не сравнятся с ним по степени воздействия.

Уважение значит для сотрудников больше, чем признание и одобрение, вдохновляющая концепция или полезная обратная связь и даже чем возможность обучения, роста и развития. Но даже зная об этом, многие начальники не спешат его демонстрировать. Если вы из их числа, предлагаю сделать следующее.

Этот метод, разработанный исследователем Лорой Робертс в сотрудничестве с коллегами, поможет вам увидеть свое достойное одобрения «я» [16] Center for Positive Organizations, “Reflected Best Self Exercise”, https://positiveorgs.bus.umich.edu/cpo-tools/rbse/ . . Попросите десять человек (коллег, друзей и родственников) вспомнить ваш положительный поступок и прислать свои отзывы по электронной почте. Когда и при каких обстоятельствах они оказались свидетелями вашего хорошего отношения к кому-нибудь? Собрав отзывы, сортируйте их по темам. Например, сделайте таблицу с колонками «Общие признаки», «Примеры (поступков)» и «Выводы». Для выбора темы можно воспользоваться сервисом http://www.wordle.net(тогда у вас будет цветная картинка, напоминающая о вашем лучшем «я»). Теперь ищите закономерности: когда, где, как, с кем вы проявили себя наилучшим образом? Проанализируйте, что у вас получается хорошо. Всегда пользуйтесь возможностью показать себя с лучшей стороны. Задействуйте положительные стороны своей личности.

Попросите у коллег и друзей честные отзывы не только о положительных поступках, но и о том, над чем не мешало бы поработать, то есть о ваших недостатках. Выберите несколько человек, которым вы доверяете и которые хорошо относятся к вам и вашей компании. Спросите, что они думают о ваших отношениях с окружающими. Что у вас получается хорошо, а что – не очень? Внимательно выслушайте их.

Рассмотрим пример лейтенанта Кристофера Мэннинга, офицера разведки ВМС в Пентагоне, – он наладил постоянную обратную связь от своих непосредственных подчиненных. Мэннинг проводил много анонимных опросов на тему улучшения организации и совершенствования себя как лидера, а также о личном благополучии членов команды (например, насколько люди ощущают его поддержку) и балансе между работой и личной жизнью. Еще он установил ящик для анонимных записок и приглашал подчиненных обращаться к нему в любое время. Помимо этого, он придумал систему поощрений за самую конструктивную критику: посещение курсов или конференций по интересам, дополнительный выходной или объявление благодарности. Он часто беседовал с непосредственными подчиненными с глазу на глаз. Благодаря регулярной обратной связи он непрерывно совершенствовался. А сверх того оказалось, что сотрудники при таком подходе стали с б о льшим энтузиазмом относиться к работе и их уважение к Мэннингу растет.