Елена Спиридонова - Мацусита Коносуке - глава Matsushita Electric Industrial Ltd

Значительный успех пришел к Мацусите в начале 1920-х годов. Тогда в Японии большой популярностью пользовались велосипеды с фонариками на руле. Наиболее распространенной моделью велосипедного фонаря была обыкновенная коробочка, в которой горела свеча, часто задуваемая порывами ветра. Ацетиленовые фонари были не всем по карману. Электрические фонари не использовались из-за малой мощности батареек – их хватало лишь на два или три часа работы. Мацусита пришел к выводу, что если повысить ресурс работы электробатарейки до десяти часов и разработать на ее основе простой в изготовлении велосипедный фонарь, то это сулит большие перспективы.

После нескольких месяцев упорной экспериментальной работы, в ходе которой было протестировано более ста моделей, он создал принципиально новый элемент питания. При использовании новой батарейки фонарь был способен проработать от 30 до 50 часов. Однако владельцы магазинов электротоваров, привыкшие, что велосипедные электрофонари неэффективны и поэтому не пользуются спросом, отказывались брать новый товар не реализацию. Тогда Мацусита совершил неординарный по тем временам шаг – решил реализовывать продукцию через велосипедных дилеров. Он надеялся, что магазины по продаже велосипедов скорее смогут по достоинству оценить новое изделие. Однако и там с нежеланием брались продавать фонари на батарейках. Однако Мацусита был уверен в конечном успехе и продолжал производство своей новинки, невзирая на отсутствие спроса. Его фирма свела к минимуму все текущие финансовые расходы и инвестировала все высвободившие средства в продвижение батареек на рынок.

Была избрана новая, непривычная для того времени, тактика действий. Три нанятых розничных продавца обошли все магазины по продаже велосипедов в Осаке и предлагали продавцам велосипедов взять батарейки на реализацию без предоплаты. Поскольку розничные торговцы ничем при этом не рисковали, то большинство из них соглашались. Они выставляли на своих витринах зажженные лампочки, а рядом выкладывалось несколько образцов изделий. И вскоре хозяева магазинов убедились, что их посетители охотно раскупают новинки. Демонстрационные образцы лампы горели от пятидесяти часов, а то и более. Поэтому посетители охотно покупали новый товар, что вызвало активизацию спроса на него. Вслед за розничными торговцами потянулись оптовые. Вскоре уровень продаж достиг двух тысяч изделий в месяц. А Коносуке Мацусита, на этом примере вывел новую формулу успеха, которой придерживался все последующие годы.

Руководимая им компания Маtsusita Electric за все время своего существования никогда не пыталась производить принципиально новые изделия. Она занималась исключительно усовершенствованием и удешевлением товаров, пользующимся повышенным спросом на рынке, что делало обязательным тщательный учет потребностей потребителей и поиск новых технологий сбыта. А сам велосипедный фонарь конструкции Мацуситы достиг такой популярности, что многие японские семьи стали использовать его вместо домашних керосиновых ламп. Мгновенно отреагировавший на конъюнктуру рынка Мацусита приступил к изготовлению на основе велосипедного фонаря настольной модели, которую он позже дал название «общенациональная японская лампа». Вот так и появился общеизвестный теперь в мире брэнд National.

В 1929 году в Нью-Йорке рухнула биржа и началась Великая депрессия, докатившаяся вскоре и до Японии. Склады компании Мацуситы были забиты под завязку нераспроданными товарами. В Старом и Новом Свете многие миллионы людей стали безработными. В этой ситуации Коносуке Мацусита опять повел себя нестандартно в отличие от всех его компаньонов и конкурентов. Собрав всех своих рабочих и служащих, глава компании выступил с пламенной речью: «Мы не уволим никого! Мы никому не урежем зарплату! Теперь все и каждый должны понять, что мы – единое целое и бизнес – не самое главное! Каждый из вас должен приложить максимум усилий, чтобы наша продукция пользовалась успехом на рынке». Причем это были не просто слова. Мацусита снизил производственные расходы и этим добился стабилизации дел на фабрике.

Однако напуганные экономическим спадом покупатели сильно сократили свои расходы, и к первому декабря 1929 года объем продаж товаров упал наполовину. Дело шло к финансовой катастрофе. Во всех других компаниях шло массовое сокращение рабочих и сотрудников. Но Мацусита не хотел, чтобы набранный за двенадцать лет темп работы будет утрачен, а сложившиеся в его компании патриархальные отношения пошли прахом. Тем более что при деградации экономики страны шансы уволенных людей найти новую работу были невелики. Поэтому Мацусита поступил вопреки советам специалистов и всеобщим тенденциям. «Сокращаем производство наполовину немедленно, прямо с сегодняшнего дня, но никого не увольняем, – заявил он. – Мы сократим производство не за счет увольнений рабочих, а предоставим им сокращенную рабочую неделю. За свою работу они будут получать ту же зарплату. Однако все праздничные дни будут отменены. Мы обратимся к рабочим с просьбой самим заняться распродажей товарных запасов на складах».