Александра Палагина - Джек Уэлч

Каково положение вашего бизнеса и конкурентов?

Что сделали конкуренты, чтобы изменить среду?

Что для этого сделали вы?

Что такое могут сделать конкуренты в будущем, чего вы боитесь?

Что вы сделаете, чтобы опередить действия конкурентов?

Чтобы понять, что реально происходит, глава компании всегда проводит больше времени на месте производства, чем в главном управлении корпорации, пытаясь об этом догадаться. Не стоит и недооценивать конкуренцию, необходимо всегда быть готовым к агрессивным ответным действиям. Настоящий лидер быстро принимает решения. Д. Уэлч признается, что редко сожалел о содеянном, но часто жалел о том, что не сделал этого быстрее. По его словам, работа никогда не покидала его, чтобы он ни делал, – это было то, что всегда вертелось у него в голове и полностью поглощало.

Идеи Д. Уэлча были восприняты руководителями во всем мире . Сейчас постоянно звучат слова: «Мы должны быть первыми или вторыми в тех областях, где конкурируем». Также часто говорится о «безграничии» – необходимости делиться информацией, концепцией, которая разрушает традиционную корпоративную иерархию и обеспечивает движение идей как снизу вверх, так и сверху вниз. Многие руководители говорят о «Шести Сигмах». Все эти идеи ввел Д. Уэлч, находясь на посту руководителя «Дженерал электрик». Они уже стали краеугольным камнем деятельности этой компании.

Радикальные преобразования, запланированные и осуществленные Д. Уэлчем, во многой степени оказались возможными благодаря полной поддержке совета директоров «Дженерал электрик». Д. Уэлч испытывает огромную благодарность к членам совета за их отношение к нему. Он уверен, что совет директоров обязан критично относиться к каждому изменению, происходящему в компании; главная работа членов совета – выбрать исполнительного директора для компании и затем делать так, чтобы он чувствовал себя уверенно, поддержать его в первые дни и, затем, может быть, и снять, если исполнительный директор не приносит результатов. Д. Уэлч довольно резко отзывается о типичном поведении советов директоров в таких ситуациях. Он считает, что самое худшее – это когда совет назначает нового исполнительного директора, а за его спиной обсуждает какие-то вопросы с его предшественником.

Д. Уэлч сменил на своем посту великолепного, талантливейшего руководителя Реджиналда Джоунса, и тот ни разу не появился в офисе после ухода с этой должности, даже близко не подходя к компании. В первые двадцать месяцев своего руководства Д. Уэлч продал самую крупную компанию, приобретенную Джоунсом, и он не сказал ни – слова по этому поводу. Джоунс никогда не позволял себе никаких негативных высказываний или действий. Естественно, Д. Уэлч часто разговаривал с ним, держал его в курсе дела и советовался.

Благодаря поддержке совета директоров и своего предшественника, Д. Уэлч смог создать «правильную производственную основу», то есть убедиться в том, что он сделал правильный выбор направлений в бизнесе. Уже вторым этапом было построение компании, обладающей правильным «чутьем, знающей, какой путь для нее окажется наиболее производительным. В этом Д. Уэлч опирался на свой опыт управления „Плэстикс“, подразделения „Дженерал электрик“.

Когда он был директором «Плэстикс», вначале у него работал всего один человек, затем появился второй, четвертый, и всех Д. Уэлч приводил к себе домой, знакомил с семьей. Это требовалось для создания и укрепления хорошего контакта со служащими. Получив повышение, Д. Уэлч все больше и больше стал входить в формальные, уставные отношения, где уже не было такого свободного общения. Поэтому, как только в компании разобрались с производством, он захотел вернуться к непринужденному стилю, существовавшему в «Плэстикс».

Когда в компании десять служащих, необходимо, чтобы они активно работали. Если у вас появпяется четыреста тысяч работников, вы видите, что все вам не нужны, и нe вовлекаете всех в этот активный процесс, и это неправильно. Нужно использовать в деле ум каждого человека, вот почему Д. Уэлч и хотел создать неформальную атмосферу.

Одной из сильных сторон «Дженерал электрик» является способность собирать идеи во многих областях. Идеи должны свободно перемещаться, не зная границ. Когда Д. Уэлч стал руководителем, коллектив был сильно разобщен. Это можно преодолеть, если люди открыты для идей, поэтому, наряду с другими вещами, Д. Уэлч изменил правила игры. Сотрудник, придумавший что-то, становился известным, а человек, взявший откуда-то идею, рязвивший её и реализовавший, был уже героем. Такой подход стал ключевым элементом культуры «Дженерал электрик», и на этом компания стоит и сегодня.