Александра Палагина: Боб Тиллман

«Нам предстояло перейти на низкие цены, – вспоминает Б. Тиллман. – В истории розничной торговли очень немногим компаниям удалось сделать это успешно. У „Уолмарт“ на такой переход ушло восемь лет, „Сирс“ попытался осуществить это в течение нескольких месяцев и отказался. Мы должны были добиться цели за восемнадцать месяцев». Б. Тиллман таким образом проводил политику обратной связи с покупателем, компания должна была прислушиваться к своим клиентам. «Я вырос на розничной торговлe, поэтому знал с самого начала: покупатель гораздо умнее розничного торговца. Если последний терпит неудачу, значит, он слишком самонадеян, считает, что лучше знает запросы клиента. В результате – провал. Наши покупатели сказали, что не хотят ждать распродаж, и мы рискнули снизить цены, не стали выбирать отдельные товары из определенной катеrории и ставить на них более низкую цену. Мы снижали цены на всю категорию, и знаете, что случилось? За неделю поступления от продаж этих товаров выросли на тридцать-сорок процентов. Кроме того, надо было поменять все маленькие магазины, на что у нас ушли миллиарды долларов. Мы, возможно, были слишком знающими, но считали, что изменения, проведенные за последние десять лет, будут расти и ускоряться в течение ближайших пяти лет. В пятидесятых годах, если вы выходили с какой-то концепцией, она могла хорошо служить вам лет двадцать, в шестидесятых и семидесятых годах – лет пятнадцать. Сейчас это может продержаться всего пять лет, поэтому мы должны найти механизм, оснащенный системами и возможностями, который даст нам максимум гибкости. Если покупателя не устраивает какой-то товар в данной категории – бам! – мы вместо него сразу поставим другoй. Если ему не нравится делать покупки таким способом, мы должны иметь возможность быстро реорганизовать торговлю, чтобы предоставить другой вариант. Так что создание больших магазинов не только решение проблемы категорий товаров, но еще и максимально гибкая структура для модернизации в случае необходимости. Мы думаем, что в наших магазинах все изменится через пять лет. У вас должно быть много людей, умеющих стратегически мыслить, способных предугадывать настроения пакупателей и знаюших; как следует изменить систему торговли, чтобы она предвосхищала их желания. Для нас это очень серьезная эадача. Как только вы справляетесь с какой-то определенной проблемой, тут же должны начать поиски лучшего способа ее решения или найти новый ассортимент товаров, которые можно быстро выбросить на рынок. Трудность сегодняшней торговли заключается в том, что нельзя достичь завершенности . Вы не можете сказать: «Наконец-то я сделал это», так как в ту минуту, когда вы подумали, что. осуществили задуманное, уже надо вcе менять. И это, естественно, так и должно быть». Сейчас магазины «Лаус компаниз» самые крупные в своей отрасли – общей площадью примерно 10 682 квадратных метра, это более двух акров торговой площади. Для сравнения: типичный магазин «Уол-март» или «Кей-март» имеет площадь около 3 715,5 квадратного метра.

Сегодня «Лаус компаниз» – вторая крупнейшая в Соединенных Штатах, после «Хоум депот», компания розничной торговли товарами для дома, имеет более 450 магазинов и весьма обширный ассортимент, способный удовлетворить самые прихотливые требования. «Лаус» является четвертым крупнейшим в США предприятием розничной торговли основными бытовыми электроприборами после «Сирс», «Серкит сити» и «Бест бай» и развивается быстрее, чем они.

«Вы должны увязывать цели и вознаграждение служащих с результатами всей компании, – считает Б. Тиллман. – Если корпорация процветает, от этого выигрывают все. У вас есть задачи, которые вы хотите выполнить, и стимулируете людей на это. Но кроме того, у нас результаты каждоro связаны с работой всей бригады. Производительность торгoвой группы зависит от того, как люди, занимающиеся материально-техническим обеспечением, маркетингoм, финансовым планированием, дизайном торговых залов, все вместе досгигают целей и задач, поставленных перед группой. Это – первое. Затем вы даете служащим возможность принимать решения, чтобы они могли сказать: „Это мой магазин“ (или „Моя секция“)». Б. Тиллман не отрицает, что он довольно строг в отношении своих сотрудников. «Я ожидаю от каждого значительно большего, чем они сами, – говорит он. – Я уверен, что наши работники способны на многое, если им создать определенные условия, поставить правильные задачи и обеспечить соответствующими орудиями труда. Так что я очень требовательный руководитель, ожидаю многого от сотрудников, но не больше, чем от самого себя. Высокие обязательства вазнаграждаются соответственно. И это является стимулом. Я думаю, важно такжe понимать, что людей стимулирует сам успех. Поэтому необходимо, чтобы руководитель разрабатывал планы, приводящие корпорацию к успешным результатам. Но здесь нужно быть очень осторожным и не испортить отношение людей к работе. Никто нe хочет быть участником провала, все хотят стать победителями. Служащие должны видеть ощутимые, измеряемые результаты ваших успехов: И роль главного исполнительного директора состоит в обеспечении этого». Тем не менее отношения Б. Тиллмана с подчиненными складывается весьма неплохо, он даже сам поощряет их называть себя просто Боб.