Светлана Аршинова - Лу Герстнер

Проблемой для IBM явилось то, что все полномочия были сосредоточены в руках глав производства и региональных представительств. Так глава представительства IBM во Франции походил на посла, возглавляя огромную организацию с раздутым штатом, секретарями и бюрократией. Таким образом, предоставлению потребителям решений мешала сама оргструктура IBM. Поэтому Герстнер выделил 14 подразделений компании (таких как финансовые операции и розничные продажи), работа которых критична для обновленного IBM, и назначил новых глав каждого из них.

Новые главы подразделений IBM в основном пришли со стороны; основным критерием при их выборе были личностные характеристики – прежде всего, способность на равных говорить с региональными и техническими руководителями. Именно руководители подразделений и должны были работать над созданием решений для клиентов.Несколько региональных менеджеров не захотели подчиниться новым требованиям и, в конце концов, ушли в отставку.

В IBM осознали те трудности, с которыми ежедневно сталкивался продавец (привязанный к территории) при продаже компьютеров различным организациям. Чтобы справиться со всем этим, продавец должен был являться скорее экспертом по производству и презентации продукта, нежели специалистом по работе с клиентами. При переходе продавцов из приемщиков заказов в консультантов, им необходимо было становиться производственными экспертами. В IBM создали систему поощрений для своих сотрудников, по которой их бонусы меньше зависят от объема продаж, чем от достижений в сфере сервисного обслуживания.

В 1999 году всем исполнительным директорам IBM пришлось подписать «хартию делового партнерства», в соответствии с которой они обязались синхронизировать продукцию и сервисы IBM и конкурентов, при условии, что продукция последних лучше. На сегодняшний день IBM может похвастаться «самой развитой сетью деловых партнеров».

Его быстрые успехи помогли ему внушить уважением сотрудникам компании и завоевать их поддержку. Без мощного усилия сверху переход к продаже решений был бы спущен на тормозах, что зачастую и происходит в крупных организациях. Для успеха реформы руководитель компании должен быть готов рискнуть своей карьерой.

Одним из достоинств успешных трансформирующих мероприятий является их ясность.Лу Герстнер сделал ставку на производство системных решений. Работники и инвесторы могли соглашаться или не соглашаться с предложенным курсом, то есть фактически с необходимостью реформ. Но все, по крайней мере, понимали, о чем говорит менеджер.

Ясность – это не дело случая, а необходимое условие. Тому есть как минимум три причины. Во-первых, доступность для понимания повышает степень доверия. Сторонние наблюдатели могут удостовериться в продвижении к поставленной цели и «измерить» этот прогресс; другими словами, легко можно убедиться в том, что менеджер отвечает за свои слова. Нечетко сформулированные обязательства оставляют возможности для их несоблюдения, и люди игнорируют их как неадекватные.

Во-вторых, четко сформулированные задачи легче объяснить работникам и иным заинтересованным сторонам. Распространение информации в крупной и разветвленной организации напоминает детскую игру в испорченный телефон. Наконец, в-третьих, четко сформулированные задачи представляют собой наглядную альтернативу существующему положению вещей. Работники скорее откажутся от устоявшихся корпоративных привычек, если могут ясно представить себе якорь альтернативы.

После того, как первые запланированные шаги были предприняты и задачи достигнуты, корпорация стала набирать обороты в своем развитии. В 1994 годуIBM выпускает свой первый суперкомпьютер производительностью 136 миллиардов операций в секунду. В 1996 годуIBM стала первой компанией, представившей сетевой компьютер. А в 1997 годув ходе исследований Марса IBM RS/6000 работает на борту космического аппарата. В этом же году происходит исторический шахматный матч между IBM Deep Blue и Гарри Каспаровым, который заканчивается поражением гроссмейстера. В 1998 годуIBM изобрела технологию «кремний-на-изоляторе». Также было объявлено о выпуске 1 ГГц микропроцессора.

Лу Герстнер стал задумываться о новом стратегическом направлении работы корпорации – электронном бизнесе. Осенью 1995 года Герстнер раскрыл свое видение будущего. Оно было названо сетевой компьютеризацией (позднее e-business), и это было первым четко сформулированным видением дальнейшего развития компьютерного рынка, ориентированным на доминирование мощной глобальной сети, подобной Интернет. IBM осуществлял поддержку работы официального Web-сайта Олимпийских игр в Нагано. За 16 дней игр было зафиксировано 650 миллионов посещений. Сайт был занесен в Книгу рекордов Гиннеса как «Самый посещаемый сайт в течение одной минуты» с результатом более 110 тысяч обращений.