Светлана Аршинова: Марк Дюрст

В юности ему удалось развить в себе такие качества, как жажда знаний и амбициозность . Умение быть лидером, строить команду пришло позже, во время работы за границей. Ему всегда удавалось адаптироваться к разным культурам и к разным стилям и методам работы – в Турции, Литве, Казахстане.

Вернувшись в тихую Швейцарию после работы в «полевых условиях», Дюрст попал в хорошо организованную структуру. Этот четко отлаженный механизм впервые заставил его задуматься о смене работы. «Я почувствовал сдерживающие рамки», – говорит он. Ему стало казаться, что, может быть, такая работа не для него. Если не в данный момент, то в перспективе. В тех условиях, казалось ему, не было возможностей для роста.

Впрочем, высшее руководство корпорации не позволило М. Дюрсту долго скучать: в 1981 году 34-летнего менеджера перебросили на Черный континент, поставив задачу структурировать работу местных дистрибуторов Philip Morris. «Ссылка» на новый рынок – излюбленный прием в транснациональных корпорациях. «Менеджеры, работающие в одной компании, как правило, долго не засиживаются на одном месте, в одной стране. Новый рынок дает новые возможности для роста.

Так и произошло с М. Дюрстом – через два года он уже возглавлял представительство компании в Юго-Восточной Африке. Но мысль покинуть Philip Morris снова вернулась к амбициозному Дюрсту в середине 1980-х. Причина была внутри компании и касалась «внутриполитических» вопросов. После перестановок в высшем руководящем составе эта проблема решилась сама собой.

Затем последовало новое назначение – на этот раз в Турцию, которая до 1986 года была закрыта для международной торговли. Дюрст переманил и обучил нескольких местных специалистов и за несколько месяцев расширил присутствие Philip Morris в Турции. Широкая дистрибуция и агрессивное продвижение брэндов позволили компании завоевать пятую часть рынка, в то время как конкуренты в совокупности контролировали 5–6 %. Остальное приходилось на местное турецкое производство. Изначально у всех конкурентов шансы были примерно равные, но он сделал ставку на людей. После пяти лет работы в Турции Дюрст на два года вернулся в Лозанну, где занял пост регионального директора, отвечающего за Северную Африку.

С распадом СССР для транснациональных компаний открылся еще один новый рынок. В 1993 году Philip Morris решила приобрести бывшее госпредприятие в литовском городе Клайпеда. М. Дюрст, которого назначили руководить проектом, ожидал, что проработает там хотя бы года три. Но через восемь месяцев возглавил новую крупную фабрику – на этот раз в Казахстане. На вопрос руководства, когда он собирается ехать в ознакомительную командировку, Дюрст ответил лаконично: «Она мне не нужна». Опыта в Клайпеде хватило с лихвой.

В Казахстане Дюрст пробыл более четырех лет – до кризиса 1998 года, весть о котором застала его на полпути в Москву. В столицу он прибыл, чтобы возглавить работу «Филип Моррис Интернэшнл» в России.

Philip Morris в России – это воплощенная идея здорового и респектабельного консерватизма.Вхождение компании на российский табачный рынок было планомерным и размеренным. В 1977 год в пяти городах СССР налажен лицензионный выпуск символа американской культуры – сигарет Marlboro, несмотря на то, что страна движется к коммунизму во главе с Л.И. Брежневым. В 1992 год – в Санкт-Петербурге подписывается соглашение о строительстве фабрики Philip Morris. Осенью 1993 года руководство компании покупает Краснодарскую табачную фабрику, зная, что в любом случае американская сигарета – это то, от чего, единожды попробовав, не сможет отказаться даже секретарь обкома.

Кризис 1998 года не смог изменить деловой хватки Philip Morris. Компания не остановила ни единого своего проекта в России. Продолжала модернизироваться фабрика в Краснодаре, строилась фабрика «Филип Моррис Ижора», развивалась региональная сеть представительств компании. Марк Дюрст, управляющий директор представительства компании в России, возглавил Philip Morris в России в самый разгар кризиса.

Глава российского отделения компании был назначен на своей пост 1 июля 1998 года, за месяц до августовского кризиса, после которого доля компании на российском рынке сократилась с 30 до 18 %. Он не знал людей, не знал наших дистрибьюторов, не очень хорошо был знаком с российским рынком. Разразился кризис. Как отмечал в последствии М. Дюрст, компания медленно реагировала, в частности, достаточно медленно корректировала свои цены, и, в общем-то, существенно пострадала. Он был вынужден многое выстраивать фактически заново – и успешно это сделал. Как компания, Philip Morris установила конструктивные отношения на разных уровнях в правительстве и в других властных структурах, как на федеральном уровне, так и в регионах. М. Дюрст отмечает, что в целом команда хорошо работает сообща, но если говорить о будущем, он бы приветствовал более широкие консультации, более интенсивные дискуссии, и не только в части нашего бизнеса, а бизнеса в целом.