Брюс Тулган - Быть начальником — это нормально

Отговорка : «Вы относитесь с пристрастием к Мэри».

Возражение : «Давайте я вам объясню, почему Мэри у меня ходит в фаворитах. Потому что она делает больше работы, чем другие. Когда я прошу ее что-то сделать, она это делает. Когда я не прошу ее что-то сделать, она сама решает, что ей делать, и делает. Хотите, чтобы я и вам относился также? Так послушайте, что вы должны для этого сделать. Давайте установим четкие цели с ясными правилами и конкретными сроками выполнения. Если вы добьетесь этих целей, выполняя эти правила и сделав все точно в срок, то я начну с пристрастием относиться и к вам».

Недель через шесть после того, как вы плотно займетесь менеджментом, вы начнете замечать отдельные нюансы своей управленческой задачи. Вы лучше начнете понимать, кто чем занимается, где, почему, когда и как. Вы пережили сюрпризы. Вы внесли немало изменений. Ваши встречи с каждым подчиненным практически превратятся в стандартные рабочие процедуры. Если вы наблюдали, измеряли и документировали работу каждого сотрудника с помощью своей системы, то уже собрали приличное досье.

Когда вы, наконец, разберетесь, что происходит, и примените на практике свой новый менеджерский стиль (обычно шести недель вполне достаточно для получения первых результатов), то, естественно, дойдете до момента, когда некоторые решения станут очевидными: вам нужно уволить Сэма. Нельзя ни в коем случае терять Криса. Стоит передать некоторые задачи и обязанности от Пата к Бобби. С Патом сейчас лучше всего встречаться каждый день, а с Бобби — раз в неделю.

Какими бы ни были эти решения, вы должны продолжать процесс. Действуйте. Не замедляйтесь. Не застревайте. Будьте гибкими. Готовьтесь пересматривать и исправлять разные нюансы, когда изменятся обстоятельства и люди. Продолжайте регулярно встречаться со всеми сотрудниками. Продолжайте наблюдать, измерять и документировать. Продолжайте время от времени пересматривать управленческий пейзаж. Постоянно спрашивайте себя:

• С кем нужно работать плотнее? Кому стоит дать больше свободы?

• Кто, скорее всего, сможет работать лучше? Кто не сможет?

• Кого нужно обучать? Кого нужно уволить?

• Кто ваши лучшие люди? Каковы настоящие рабочие проблемы?

• Кому следует предоставить особые поощрения и награды? Кто их достоин?

У скольких подчиненных, которыми вы управляете, тоже есть управленческие обязанности? Как менеджеры, которыми вы управляете, впишутся в ваш новый подход? Если вы хотите, чтобы они стали работать так же увлеченно, как и вы, то придется потратить некоторое время на беседы, чтобы подготовить их к этому. Вы намерены радикально улучшить стиль и методики каждого менеджера. Плотно и интенсивно работайте с каждым менеджером, пока они не включатся в процесс и не начнут руководить таким образом, как вы от них требуете.

Дайте им почитать книгу «Быть начальником — это нормально». Объясните каждому менеджеру, что вы тщательно работаете над собой, чтобы стать лучше, и им нужно делать то же самое. Вы учитесь говорить как наставник, индивидуализировать подход к каждому сотруднику, встречаться с непосредственными подчиненными каждый день, четко излагать ожидания, отслеживать качество работы, помогать подчиненным получать то, что им нужно, — и вашим менеджерам тоже следует так делать.

Отныне вам нужно будет управлять тем, как управляют они, на каждом шагу. Во время индивидуальных бесед с ними сосредоточьтесь на том, как каждый менеджер занимается непосредственно руководством. Задавайте вопросы о каждом сотруднике, которым должен управлять менеджер: «Когда вы в последний раз встречались с сотрудником А.? Чего вы надеетесь добиться? О чем вы говорили? Над чем работает Б.? Что В. сделал за последнюю неделю? Какие указания вы дали Г.? Каковы текущие цели Д. и к какому сроку он должен их выполнить? Какие записи вы делаете в блокноте? Можно мне посмотреть?» Если вы хотите, чтобы менеджеры сосредоточились на чем-то конкретном при работе с одним или несколькими подчиненными, так и скажите. Если вы хотите, чтобы менеджеры донесли до подчиненных определенное послание, так и скажите. Запишите его на карточки и отдайте менеджерам, чтобы те раздали их подчиненным. Обговорите его. Можете даже устроить ролевую игру.

Когда вы только начнете учить своих подчиненных-менеджеров, возможно, вам даже захочется поприсутствовать на их индивидуальных беседах со своими подчиненными, чтобы понаблюдать за их работой. Но позвольте менеджеру управлять самостоятельно: не вмешивайтесь в разговор, не подрывайте авторитет менеджера, не возражайте ему. Вы должны просто слушать и записывать, а потом дать оценку его работе. Это не значит, что вы не должны оценивать работу подчиненного вашего менеджера, если присутствуете на беседе. Ваши комментарии должны быть краткими и переводить разговор на менеджера, который подчиняется вам. Присутствие на индивидуальных беседах позволит вам непосредственно оценить работу менеджера.