Брюс Тулган - Быть начальником — это нормально

Конкретные действия. Записывайте только наблюдаемые факты. Что делал подчиненный, пока вы наблюдали? Что он говорит, когда вы спрашиваете его о проделанной работе? О чем свидетельствуют инструменты самонаблюдения? Как можно оценить качество готового продукта? Что вы узнали о работе подчиненного, когда спросили окружающих?

Измерения. Насколько действия соответствуют ожиданиям? Выполняет ли сотрудник требования? Следовал ли он инструкциям, стандартным рабочим процедурам и правилам? Вовремя ли он выполнял задания?

Когда вы что-то записываете, помните, что в реальном времени создаете запись, которая может стать важным документом при разрешении конфликтов с сотрудником. Никогда, никоим образом не описывайте сотрудника; описывайте только его работу. Не пишите, что работа подчиненного медленна, неполна или неадекватна. Пишите, что подчиненный не достиг заявленных целей в заявленные сроки. Пишите, что сотрудник не выполнил пункты А, Б и Д из списка дел. Пишите, что сотрудник упустил важные детали в пункте В. Ни в коем случае не пользуйтесь эпитетами: «уродливый», «глупый», «ленивый» и т. п. — и никогда не характеризуйте поведение. Вместо того чтобы давать названия, давайте описания. Описывайте, описывайте, описывайте.

Документируйте работу на каждом шагу.

Перед индивидуальной беседой с сотрудником проверьте записи с последней встречи. Какие моменты производительности сотрудника вы обсуждали? Какие ожидания были выдвинуты? Затем спросите себя: почему мне нужно говорить с этим человеком сегодня? О чем мне следует говорить с ним сегодня? Как? Когда? Где? Готовясь к встрече, сделайте для себя пометки. Напишите, о чем вы собираетесь говорить. Какие действия сотрудника вы хотите обсуждать? Какие следующие шаги нужно будет предпринять? Какие новые ожидания вы собираетесь выдвинуть? Непосредственно во время индивидуальных бесед попросите сотрудника рассказать о своих действиях, затем расскажите о своих ожиданиях и следующих шагах. При необходимости ведите записи во время разговора. Запишите основные моменты разговора сразу же после встречи. Между индивидуальными беседами обязательно записывайте любые важные вещи, относящиеся к работе подчиненного. Если вы считаете, что что-нибудь стоит упомянуть во время следующей беседы, запишите это.

Не всегда возможно, практично или необходимо показывать ваши записи сотрудникам. Но если возможно, продемонстрируйте, что именно вы записываете. Это сделает более ясными ваши ожидания, привлечет внимание к деталям и вашим указаниям, а также повысит готовность сотрудника к выполнению задания. Показав сотруднику свои записи, вы также сможете предупредить возможное недопонимание. Некоторые из лучших знакомых мне руководителей просят сотрудников вести параллельные записи. Когда менеджер что-то записывает, он может сказать: «Я это записываю. А что вы записываете? Мы пишем об одном и том же?»

Один директор по кадрам недавно сказал мне: «Когда менеджер документирует работу, он помогает отделу кадров. Вы бы видели, что происходит, когда нам звонит менеджер, на самом деле ведущий рабочую документацию. Поднимается шум и гам. Мы кричим: „Ура, у нас все же работает хоть один менеджер, документирующий работу!“ Это действительно случается очень редко. Если бы каждый менеджер работал с подчиненными по программе повышения производительности, наша работа была бы очень легкой. Но, с другой стороны, в этом случае и работа менеджера, в конце концов, станет проще. Если вы действительно внимательно следите за производительностью, подчиненным будет трудно потерпеть неудачу А если все же неудачи случаются, вы тут же возвращаете его на правильный путь. Вы действительно можете это сделать, если внимательно следите за работой».

Вы ненавидите конфронтации с сотрудниками. От них становится только хуже. Иногда дело даже доходит до увольнения. По этим причинам вы обычно стараетесь не отзываться отрицательно о работе подчиненных, пока это не становится абсолютно необходимо. Когда речь идет о небольших проблемах с работой, вы не обрушиваетесь на подчиненного; вместо этого вы намекаете на проблему, давая советы, которые косвенным образом могут улучшить ситуацию — по крайней мере, вы надеетесь на это. Иногда, если проблема кажется относительно незначительной, вы вообще смотрите на нее сквозь пальцы. Да, некоторые сотрудники этим беззастенчиво пользуются, но вы все равно не решаетесь высказываться жестко, потому что не хотите устраивать сцен.