Брюс Тулган - Быть начальником — это нормально

Со временем эффективное делегирование наделяет подчиненных настоящими полномочиями, потому что четко определяет территорию, на которой они обладают этими полномочиями, и учит их самостоятельно управлять своей работой.

Хорошие новости. Когда вы постоянно говорите подчиненным, что и как делать, они начинают делать то, что вы хотите, причем так, как вы хотите. Постоянно напоминайте им стандартные рабочие процедуры, предоставляйте подробные пошаговые инструкции, и люди начнут их выполнять. Когда сотрудники следуют стандартным рабочим процедурам, они усваивают передовые методы работы, применяя их снова и снова. Прививайте подчиненным хорошие привычки, эффективно делегируя обязанности, демонстрируя, что самостоятельное управление требует постоянных ответов на вопросы: чего ждут от меня? Насколько моя работа соответствует этим ожиданиям? Что я могу сделать, чтобы улучшить ее? Что мне нужно пересмотреть и поменять? Научите каждого сотрудника постоянно помнить о приоритетах, ожиданиях, планах, необходимых действиях и сроках. Со временем, делегируя обязанности, вы сможете расширить зоны ответственности каждого сотрудника.

Представьте себе начальника, который каждый день следит за работой, которую выполняете вы и все остальные сотрудники команды. Он знает, над чем вы работали в прошлом, над чем работаете сейчас и над чем собираетесь работать в будущем. Он постоянно повторяет: «Давайте это запишем». Он постоянно ведет подробные, организованные и аккуратные записи, а затем обращается к ним в последующих разговорах. В общем-то, вы оба так часто пользуетесь его записями, чтобы задавать направление вашей работы, что когда дело доходит до ежегодной оценки вашего труда, никаких сюрпризов не возникает. Это начальник, который очень много внимания уделяет деталям. Это настоящий начальник, перед которым вы несете ответственность. Это начальник, которого вы уважаете. Верно?

А теперь представьте начальника, который не следит за повседневной работой, которую выполняет ваша команда. Он не знает, кто, чем и почему занимается. Зачастую он даже не знает, где находятся подчиненные; на самом деле он хорошо знает только их должности. Он определенно не принимает особого участия в работе; он не может заставить подчиненных нести ответственность, и они вряд ли его уважают.

Каким из этих двух менеджеров вы хотели бы быть? Вы уделяете внимание деталям или вообще не участвуете в работе? Как мне кажется, вы — как и большинство менеджеров — находитесь где-то посередине.

Когда речь заходит о контроле производительности, большинство менеджеров ведет учет количества отработанных часов, представленных отчетов о работе и итоговых цифр, появляющихся в еженедельной или ежемесячной отчетности. В иных случаях большинство менеджеров следят за работой подчиненных лишь от случая к случаю: когда приходится непосредственно наблюдать за их работой, когда подчиненные представляют им конечный результат работы, когда сотрудник добивается значительного успеха или случается проблема. Они редко документируют работу подчиненных, если от них этого не требуется, не оставляя никаких письменных свидетельств, кроме тех самых итоговых докладов, которые практически ничего не говорят о повседневной работе каждого сотрудника.

Чем меньше вы знаете о повседневной работе сотрудников, тем слабее будет ваша взаимосвязь, тем меньшей властью вы будете обладать чтобы:

• Руководить подчиненными, готовить их к работе и обучать.

• Определять потребности в ресурсах.

• Предвидеть проблемы и исправлять ошибки сразу после их появления.

• Держать конфликты между подчиненными на минимальном уровне.

• Предотвращать неподобающее поведение подчиненных.

• Поддерживать у всех сосредоточенность на работе.

• Устанавливать амбициозные, но осмысленные цели и сроки выполнения.

• Оценивать зону ответственности для каждого подчиненного.

• Оценивать, насколько хорошо работа удовлетворяет требованиям.

• Заставлять подчиненных нести ответственность за свои действия.

• Мотивировать подчиненных, связывая качество их работы с поощрениями и наказаниями.

• Не давать слабым и посредственным работникам комфортно чувствовать себя на работе.

• Удерживать хороших работников.

• Помогать лучшим работникам становиться новыми лидерами.