Роман Матвеев - Технология активных розничных продаж. Метод Геннадия Купцова

Это одно и тоже, что и ситуация, когда молодой человек знакомится с девушкой и берет у нее телефон, но не звонит ей. Ведь взять телефон часто бывает трудно, а позвонить и выстраивать отношения – еще труднее.

Поэтому я и решил написать эту книгу, как еще один инструмент влияния на продавцов. В магазинах должны работать именно продавцы, а не обслуживающий персонал. Иначе от этого пострадает главная ценность любого розничного бизнеса – Клиенты. Им придется научиться самостоятельно выбирать покупки. В итоге пострадает и сам бизнес. Он будет конкурировать с другими магазинами только по цене и ассортименту, постоянно теряя покупателей, которые будут покупать там, где дешевле. Если бизнес не создает конкурентных преимуществ и не может предоставить Клиентам привлекательный уровень сервиса, то Клиенты будут постоянными до тех пор, пока цена ниже. Вас это устроит?

На юбилейный тридцатый корпоративный съезд слетелись ведущие менеджеры и руководители торговой корпорации «Trade&Sale». Вопрос, который предстояло обсудить на нем, был очень серьезным. Фактически съезд мог оказаться последним, и корпорация с долгой историей могла прекратить свое существование в ближайшем будущем. Долги по кредитам только росли, успешных магазинов становилось все меньше. За последние несколько лет было закрыто более сотни розничных и интернет магазинов, которые не приносили прибыли, сокращения персонала и расходов на него достигли своих анти рекордных показателей, а торговая наценка все равно не покрывала расходы на функциональную деятельность.

И все потому, что на рынке всегда находился конкурент, готовый продавать продукцию себе в убыток, лишь бы перетянуть Клиентов к себе. Вот уже около 5 лет «Trade&Sale» не имеет постоянной клиентуры, балансирует на грани выживания и за последний год, не смотря на все свои усилия, оказалась за чертой безубыточности на пути к пропасти, в которой оказались десятки торговых компаний за последние 10—15 лет.

Корпорацию нужно было срочно спасать.

Докладчики выступали горячо. Ведущие менеджеры предлагали новую стратегию сокращения издержек, руководители отделов обвиняли другие отделы в некомпетентности, некоторые предлагали фантастические и потому не реализуемые идеи. Очень быстро съезд стал напоминать панику на тонущем корабле. Казалось, что история с «Титаником» повторяется.

Геннадий Купцов был одним из спикеров. Он был весьма уважаемым сотрудником корпорации и единственным в своем роде. Удивительно, но не смотря на свои 45 лет и двадцати летний стаж работы в главной компании корпорации «Максим» Геннадий до сих пор работал обычным продавцом. И это на фоне того, что средний срок работы в компании «Максим», как и во всех других торговых компаниях, составлял от трех до шесть месяцев. Но пригласили Геннадия на съезд и держали в «Максим», конечно, не просто так. Он был лучшим продавцом. При чем слово «лучший» не может передать того, насколько он был ЛУЧШИМ. Клиенты записывались к нему, чтобы именно он помог им с выбором товаров и услуг, а обороты у него были сопоставимы с оборотами десяти обычных продавцов.

Геннадий Купцов вышел на трибуну спикеров.

«Уважаемые коллеги и акционеры.

Когда началось наше падение?

Мы всегда считали себя великой корпорацией, неподвластной времени и рынку. Мы десятилетиями ведем непрерывную войну с конкурентами за Клиентов. И чем, больше конкурентов мы побеждали, тем больше молодых и голодных компаний появлялось на рынке. И они с новой силой бросались в бой с нами.

За последние годы этой изматывающей торговой войны мы чуть было не потеряли надежду на победу.

В такие моменты принято устремлять свои взгляды в будущее и искать решения тем вызовам, которые преподнесла нам жизнь. Но сегодня я сделаю иначе и обращусь к прошлому.

Мы умеем продавать. Так мы думаем про себя. Мы ценим наших Клиентов. Мы делаем их жизнь лучше и помогаем им сделать правильный выбор. Так мы думаем про себя. Только быть и казаться это не одно и тоже.

Вспомните программу улучшения качества обслуживания в нашей компании «ЭльМудадо». Мы наняли иностранных специалистов, заплатили им баснословные деньги за идею супер Клиент ориентированного сервиса и ее внедрение. А получили в итоге дополнительные расходы на поддержание нового бизнес процесса, который не работал. Тогда мы потеряли много денег и, что еще важнее, времени и Клиентов, пока думали про себя, что мы добиваемся результатов новым способом. Мы думали, что дополнительная гарантия и услуги по настройке и установке техники продаются так хорошо, потому что наши продавцы, наконец-то, научились работать с Клиентами и продавать нашу продукцию Клиент ориентировано. Только продавали они по старинке, кто как умел, каждый в меру своих умений. И почти все умели только врать Клиентам, что без дополнительной гарантии кредит не одобрят, «заряжать» ценники, обещать замену товара при любых поломках, пугать, что без настройки товар не будет нормально работать и лишится гарантии. Главное, чтобы руководство об этом не знало. И руководство делало вид, что не знает. Всем нужны были показатели.