Александр Литягин - KPI И РОЗНИЦА #1. СЕРИЯ KPI-DRIVE #7

При открытии аптеки планировали ли вы KPI-матрицы сразу на должности или взяли за основу те, что уже существуют?

Они, в любом случае, у нас стандартные. Это не первая аптека, поэтому отработанные KPI у нас уже были. Мы всем сотрудникам просто растиражировали. Не было смысла разрабатывать другие KPI, потому что, в любом случае, все KPI у нас уже были продуманы до этого. Не было потребности изобретать ничего нового.

Насколько повысилась капитализация компании?

Капитализация значительно повысилась. Мы считали – где-то на 40%, то есть на 40% наша компания стала стоить дороже. И помещение аптеки достаточно дорогое. Мы вложили туда достаточно много средств.

Почему все показатели роста вы связываете только с внедрением технологии? Нет естественного изменения фармацевтического рынка или других факторов?

Я понимаю, что там был естественный рост примерно на 15% по статистике. Да, был естественный рост рынка, но у нас, например, розничное направление выросло на 40%, а рост рынка был на 15%.

Выступление на IV Ежегодной практической KPI-Конференции.

Род деятельности:розничная торговля одеждой: нижнее бельё, чулочно-носочные изделия, головные уборы, изделия из меха.

Добрый вечер, господа! Очень много хорошего было сказано о KPI-технологии. Действительно, технология замечательная. Мы пользуемся ею с 2005 года. Я постараюсь обозначить те темы, которые были раскрыты вскользь, так как времени не очень много. В частности, я хотел бы коснуться KPI-показателей и KPI-модуля, потому что это в нашей компании наиболее востребовано. Здесь у меня есть незакрытые вопросы, и хотелось бы еще в конце вынести некоторые пожелания компании GOAL, что я хотел бы от нее. Мы будет продолжать сотрудничество, будем внедрять технологию дальше, доводить её до совершенства, чтобы получать большую отдачу от данной программы.

Вкратце о компании. Мы работает на рынке Волгограда. Занимаемся на рынке масс-маркет, правда, на уровне более узкой ниши, чем компания «Магнат», у нас организация поменьше.

Илл. 1. Жизнь компании до 2004 года

Начали мы с того, что внедрили у себя программный продукт на десять объектов управления. Как мы к этому подошли? Очень классическая схема господина Литягина: эти две стрелочки – цели компании и цели отдельных сотрудников (илл. 1). На самом деле, стрелочку слева я бы нарисовал чуть пониже, потому что равнодействующее всех сотрудников не прибавляет к цели компании, но в данном случае до 2004 года наша компания как раз представляла такой вид. То есть ряд сотрудников работали хорошо, другие – просто приходило на работу (я сейчас говорю об отделе продаж). Мы теряли время, пока обучали сотрудников, пока понимали, что это не те люди, которые нам нужны, а в результате, поставленные цели были не достигнуты, и компания топталась на месте. Мы работали и видели проблемы, которые существуют в компании.

Я работал с консультантами. До того, как прочитал о компании GOAL, консультанты нам тоже поставили диагноз. Сделали фотографию рабочего дня у абсолютно всех сотрудников и обозначили перекос, что есть сотрудники, которые просто тянут на себе всё и есть те, у кого куча свободного времени, и непонятно, куда оно тратится.

Пару слов о знакомстве с компанией GOAL. Был такой замечательный представитель Елена Буткова. Хотел бы отдельно её поблагодарить. Когда она пришла, провела презентацию и показала мне возможности данной программы, у меня открылись глаза. Это был новый взгляд на менеджмент. Если есть обратная связь с сотрудником и за достижения надо поощрять, то это всё было замечательно реализовано в программе KPI-Drive. Помимо самого программного продукта она провела достаточно серьезный консалтинг, а именно – познакомила с материалами, со статьями Александра Литягина, собственно, помогла оцифровать матрицы торгового отдела, и процесс был революционный (таб. 1).

Таб. 1. Этапы внедрения KPI-технологии