Александр Литягин - KPI И РОЗНИЦА #1. СЕРИЯ KPI-DRIVE #7

Резюмируя свою презентацию (таб. 3), скажу, что технология универсальна, применима для компании любого масштаба, потому что мы предприятие небольшое. Тем не менее, больших сложностей в реализации самой программы мы не увидели. Она очень хорошо адаптируется для любого бизнеса. И самое главное, что дает безграничные возможности для управленческого творчества. Потому что разработка KPI, компетенций сотрудника, которые должны оцениваться – это большая творческая работа. Она укрепляет и командный дух всех управленцев, и намечает цели компании. Применима на любом этапе жизненного цикла компании. Дополняет другие технологии управления, дает синергетический эффект. Мы сейчас внедряем процессный подход в управлении и, я думаю, что KPI-технология поможет внедрить эту систему эффективно.

Таб. 2. Итоги внедрения KPI-технологии

Могу сказать, что программа KPI-Drive очень удобна, проста, понятна сотрудникам любого уровня, очень интересный интерфейс программы – нескучный, как я его называю. Программа и её сопровождение достаточно доступны по цене. Я сегодня посчитала, что нам программа обходится на одного сотрудника с покупкой программы и сопровождением в 660 рублей, а эффект, если можно так опосредованно сказать, получился 12 000 рублей прибыли на одного сотрудника в 2009 году. В любом случае, это управляемость компании, это заинтересованность сотрудников и объективность системы оплаты труда. Поэтому, может быть, сложно оценить в рублях, но это просто неоценимо для любого управленца. Я думаю, что это абсолютно по силам любой компании, даже небольшой. У нас постоянные коммуникации с технической поддержкой компании «Целевое Управление», поэтому все вопросы технического характера мы решаем достаточно быстро.

На этом по представлению нашего предприятия, нашего опыта, – всё. Я желаю вам здоровья и успехов, и могу ответить на Ваши вопросы.

Таб. 3. Резюме внедрения

Как поступили с нерезультативными сотрудниками?

Откровенно нерезультативных сотрудников не было. Есть у нас сотрудники, которые систематически не дотягивают до 100% какой-то процент, но они просто не получают той заработной платы, которую они могли бы получать. Нерезультативных, таких, чтобы меньше 50%, откровенно говоря, их и не было. Кто не захотел работать в такой системе, те просто уволились. Я считаю, что они как раз и были нерезультативными сотрудниками.

Аналогичный вопрос: как поступаете с высокорезультативными сотрудниками?

Высокорезультативные сотрудники получают более высокую заработную плату и премию. У нас ещё в компенсационной политике прописано, что от общегодового коэффициента результативности зависит годовая премия. Они просто получают большую годовую премию, потому что у них годовой коэффициент результативности больше.

А как по итогам? Какое-то неденежное премирование есть?

Дополнительное премирование – это по результатам года. Конечно, мы в любом случае всегда отмечаем тех сотрудников, которые у нас более результативны. Они получают различные награды к нашему профессиональному празднику. Безусловно, мы их отмечаем и делается это по результатам аттестации, которая базируется на общегодовом коэффициенте результативности. Они просто получат более высокий базовый оклад.

На сколько увеличился оборот после внедрения?

У нас случилась такая ситуация, что мы потеряли оборот в начале года. Очень серьезно потеряли и нам пришлось его восстанавливать, вкладывая в другие виды деятельности. Поэтому была задача его не потерять. Компенсировать его до уровня 2008 года. Нам это удалось, хотя потери были действительно серьезными. Но, вместе с тем, доходность и прибыльность, которые были запланированы без учета этих потерь, – эти результаты были достигнуты. Прибыль мы получили даже больше, чем планировали. Вот такой результат.

Как помогла программа открыть новую аптеку? Какая связь?

Это, видимо, из области сонаправленности движения. Задачи были очень амбициозные. Они ставились руководителям подразделений и сотрудникам. Я считаю, что именно из-за четкости организационных процессов мы смогли открыть аптеку быстро. Вопрос так стоял: «Либо пан, либо пропал», потому что потери действительно были серьезными и не зависящими от нас. Я думаю, что это просто хорошая командная работа.