Н. Сидоркина - Управление продажами - как выполнять планы без стресса

Во время нашей работы в медиахолдинге «Абак-Пресс» 1 мы использовали инструмент под названием «Матрица продавцов»:

1 – стажер. Он только пришел в компанию, ничего еще не знает и не понимает.

Что делать: полностью берем под свое крыло. Обучаем, ставим задачи, контролируем в ежедневном режиме.

2 – ученик. Он прошел первичное обучение. Может быть даже сделал первую продажу или только стремится к ней, но сомневается (его ли это компания, его ли это профессия).

Что делать: вы должны плотно курировать этого продавца. Помощь на всех этапах. Мастер-класс звонков. Совместные встречи. Подведение итогов каждый день. Следите за эмоциональным состоянием сотрудника.

1. http://www.apress.ru

3 – сотрудник уже сделал первые несколько продаж. Он воодушевлен («какой я классный!», «какая классная команда!») Результаты пока низкие, но активность высокая. Сильно переживает неудачи.

Что делать: наша задача тащить этого продавца в 6-ку или хотя бы в 5-ку. Наставничество – главное слово для этого этапа. Увеличиваем продажи. Повышаем уровень компетентности. Можно передать несколько своих клиентов. Но обязательно следим за активностью и постпродажным обслуживанием. На этом этапе у него могут отваливаться клиенты, и важно не допустить его переход в 2-ку. Поддерживаем эмоционально.

5 – середнячок. Средние отгрузки и средний уровень компетенций. Все устраивает (зарплата, условия работы, коллектив). Не возражает, но не горит. Такие сотрудники составляют ядро хорошего отдела. Они дают стабильные результаты. Основной мотив для них – деньги. Обучение они воспринимают как заряд энергии, а не получение знаний, которые их приблизят к результату.

Что делать: зависит от задач компании. Например, их можно ориентировать на увеличение среднего чека, перевод клиентов на предоплату или улучшение постпродажного обслуживания и т. д. Можно показывать им новые горизонты и ставить в пример «звезд», но важно не передавить. Задача перевести их в 6-ку или 8-ку и не дать скатиться в 4-ку.

6 – восходящая звезда. Очень мотивированный продавец, у которого растут продажи. Хорошая динамика роста по клиентам. Есть уже свой пул постоянных клиентов, но хочется большего. Хочет учиться. Задает вопросы.

Что делать: помогать искать его ресурсные зоны. Приводить в пример 9-ку (если у них получилось, значит, и у тебя получится). Поощрять чтение и обучение. Ставить амбициозные планы и помогать их выполнять.

4 и 7 – «вонючки». Все им плохо. Все им не так. Обвиняют всех, кроме себя. Ресурсы для улучшения ситуации видят только внешние (поменять: базу клиентов, руководителя, систему мотивации). Умеют отлично продавать, но лояльность к компании крайне низкая. Демотивируют других сотрудников. 4-ка от 7-ки отличается только объемом продаж (отгрузки). У 7-ки отгрузки выше, да и срок его работы в компании как правило больше.

Что делать: дайте себе и ему 2 месяца (на выяснение и изменение ситуации) и прощайтесь, если ситуация не исправляется. Конечно, есть вероятность, что он заберет клиентов. Поэтому грамотно и заранее готовимся к уходу. Встречайтесь с его ключевыми клиентами. Организуйте, чтобы как можно больше сотрудников компании контактировали с его клиентами (бухгалтерия, логистика, вы). Не бойтесь увольнять. Потому что лучше потерять хорошего продавца, чем потерять управляемость отдела.

8 – потухшая звезда. Во многом похоже на 5-ку, но с большим набором компетенций. Имеют стабильный объем продаж. Работают уже не за идею, а за деньги. Не рвутся в бой, но свою работу делают хорошо.

Что делать: хорошо платить. Дать самостоятельности. Не перегружать отчетами. Контроль по результатам. Они как правило требуют к себе особого отношения. Не нужно их ругать при всех. Не нужно пытаться нагрузить общественно полезной работой. Задача руководителя – уметь с ними договариваться и следить за эмоциональным фоном. Но позволяйте им скатываться в 7-ку.

9 – звезда. Это лучший продавец в компании. У него самые большие отгрузки. Похожие отгрузки могут быть у 8, но звезда горит. Это самомотивирующийся продавец. Он легко берется за новые проекты. Идентифицирует себя и свое будущее с компанией. Поддерживает руководство, но требует особого отношения.

Что делать: роль руководителя – партнер. Контроль по результатам. Давайте интересные проекты и амбициозные задачи. Растите вторую звезду. Звезды хорошо существуют в состоянии конкуренции. В противном случае быстро вырастает корона и звезда теряет управляемость.