Н. Сидоркина - Управление продажами - как выполнять планы без стресса

|+| Продавцы хорошо знают свой продукт. Очень понятное и прозрачное распределение.

|-| Снижены возможности допродаж, потому что сотрудники заточены только под свои продукты или марки и не знают преимуществ других продуктов. Еще одним ограничением может быть то, что одни и те же продавцы ведут крупных и мелких клиентов, хотя для этого требуются разные компетенции.

3. По географическим зонам (продавцы работают на закрепленных территориях – области, макрорегионы, страны)

|+| Продавцы лучше знают особенности и предпочтения клиентов своей зоны.

|-| Необходимость большого штата и как следствие повышение затрат на ФОТ. Дело в том, что на каждую зону необходимо хотя бы по 2 сотрудника, в противном случае снижается конкуренция и производительность.

4. По типам клиентов (одни продают крупным клиентам, другие – средним, третьи – мелким)

|+| С крупными клиентами работают более профессиональные продавцы, это должно отражаться на лояльности клиентов, выраженной в высоком чеке, хороших отзывах, количестве повторных покупок, LTV и т. д.

|-| Расслоение в отделе продаж, которое может привести к постоянным конфликтом в отделе, выяснением, кто больше зарабатывает и кому передаются самые «жирные» клиенты. Могут возникнуть сложности с передачей базы, если клиенты эмоционально привязаны к продавцам. Сотрудники, которые работают с крупными клиентами, могут «звездить», так как в их руках сосредоточена большая часть продаж отдела. Существует риск ухода продавца с базой vip-клиентов.

5. По этапам воронки продаж (одни назначают встречи, другие – встречаются, третьи – занимаются обслуживанием)

|+| Основное преимущество заключается в возможности снижения ФОТа на работу с верхней частью воронки (сбор базы, холодные прозвоны, выяснения ЛПР). «Звонари» как правило стоят дешевле, это низкоквалифицированный труд. Они работают по прописанным скриптам, их достаточно легко набирать и быстро обучать. А для «последней мили», то есть внизу воронки, понадобятся другие люди. Здесь предстоит выяснять потребности, работать с возражениями, закрывать сделки. Для этого понадобятся более квалифицированные люди. Их труднее рекрутить, сложнее и дороже удерживать.

|-| Люди быстро выгорают, когда не видят результатов своего труда. В первую очередь это относится как раз к «звонарям».

Как правило самые эффективные структуры – смешанные (не путать с хаосом!). Вам выбирать, какой принцип построения отдела будет в итоге, но главное помнить, что основной функционал продавца – продавать. Остальные функции могут быть переданы другим специалистам, например: выставление счетов, составление договоров и формирование актов выполненных работ, рассылка документов клиентам и т. п. Потому что координатора, юриста и бухгалтера не нужно дополнительно обучать, а продавцов нужно учить всегда. Именно продавцы приносят в компанию деньги.

Кейс из практики Надежды Сидоркиной

– Одним из моих клиентов является региональная компания по производству гель-лаков. Линейка их продукции состояла из 3 марок (в разных ценовых сегментах). Собственник планировал продавать их по всей России (и не только), но четкого плана не было. На момент нашего знакомства с компанией в отделе продаж работал только 1 продавец, который хаотично набрал базу клиентов и не хотел заниматься привлечением новых. Продажи застопорились, и увеличение отгрузки остановилось. Руководителя эта ситуация не устраивала.

Что мы предприняли

Сделали продавца «сервисником», закрепили за ним его клиентов на обслуживание и, главное, поставили задачу на увеличении среднего чека. Наняли РОПа и 4 новых продавцов. Между тремя продавцами распределили федеральные округа. За одним сотрудником закрепили задачу по работе с vip-клиентами (крупными интернет-магазинами).

Результат

За 5 недель сформировали смешанный отдел продаж, который вышел на следующие показатели:

– «сервисник»: сфокусировался на обслуживании текущих клиентов и смог увеличить средний чек на 17%;

– 3 продавца по федеральным округам за 2 месяца совершили засев рынка (отправили более 100 тестов новым клиентам), и на третий месяц совершили продажи на 800 тыс. рублей;

– 1 продавец по vip-клиентам за 2 месяца заключил договоры с 2 крупными интернет-магазинами;

– собственник увидел преимущества смешанной структуры отдела продаж и понял векторы для масштабирования бизнеса.

Как определить структуру, которая нужна вам?