Анастасия Борзенко - ХАССП. Лайфхак. ISO 22000

Не все компании с радостью реагируют на изменения. Не весь персонал с радостью готов перестраиваться! А результаты нужны. Проблема отдачи персонала, на самом деле, очень большая проблема, многие компании часто говорят – люди отказываются подавать предложения, потому что боятся, стесняются и т. п.

Так что, какими бы лидерскими качествами не обладал сотрудник, который будет возглавлять процесс по построению системы в компании, очень важно, чтобы Генеральный директор доносил своей вовлеченностью до всего персонала, что это – философия развития компании, а не просто прихоть в погоне за модными практиками. Что ему важны сотрудники и их помощь.

Но, реалии есть реалии, как подвести людей к тому, чтобы они не боялись подавать свои идеи и предложения?

Небольшой алгоритм:

1 Обращение от лица Генерального директора (а, самое действенное это письмо именно от лица генерального директора, не его замов или назначенных менеджеров) к персоналу с информацией о том что любые (даже самые бредовые и глупые идеи) принимаются и будут приняты в работу, если они нацелены на:

– Упрощение операций работы, как самого сотрудника, так и сотрудников смежных департаментов и компании в целом;

– Повышение производительности труда;

– Ликвидацию монотонных действий в процессе деятельности, не несущих влияния на операционную деятельность компании;

– Повышение безопасности труда и личной безопасности сотрудников;

– Повышение качества продукции и услуг (в смежных департаментах тоже);

– Экономию времени и снижению любого вида затрат (особенно, времени);

– Устранению помех в работе как по причине неверно определенного процедурного фактора компании, так и по причине влияния смежных департаментов;

– Увеличение рынков сбыта продукции или услуг для компании в целом и т. п.

Упоминание о том, что те идеи, которые пойдут в работу, получат небольшое, но поощрение. Ряд компаний, к примеру, отказались от услуг рекламных агентств, и обращаются за идеями по новым продуктам в части слоганов, рекламных концепций к сотрудникам – и платить на порядок меньше, и, мотивация возрастает.

2 Если в компании есть СЭД, это, казалось бы, все упрощает, однако, много людей не могут заставить себя что-то написать, потому что сразу станет ясно, кто именно подал идею, а вдруг она, правда бредовая? А вдруг за что-то накажут? Мало кому хочется выглядеть глупо.

Либо, у каких-то сотрудников напрямую доступа к компьютеру нет, а вот идеи есть. Так что, на первом этапе лучше всего бланки для подачи идей подготовить анонимные, но, собираемые с каждой смены или процесса. Рассмотрены должны быть все предложения.

3 Часто компании инициируют подачу идей через руководителей. Это не совсем хорошо, потому что руководители по субъективным причинам могут идеи «завернуть», либо, сами сотрудники решить, что их идеи «украдут» по пути до конечной инстанции. Это не шутка, люди правда так думают. Рассмотрены должны быть все идеи, поданные на рассмотрение без этих «контрольных пунктов».

4 Если поданные идеи оказываются рациональными, здесь уже важно поощрение, небольшое, но снова с обязательным обращением ко всему персоналу компании от лица Генерального директора и информацией о том, что анонимные бланки не дают возможности определить конкретно кто и когда подал идею, так что, награждение будет для всей смены или отдела (либо, идет в Фонд выплат и приплюсуется к вознаграждению на следующий раз). Маленькое, пусть маленькое, но оно есть и будет. Это же этап «обкатки и адаптации», руководству важно настроить этот процесс должным образом и оно обращается с просьбой поддержать.

5 В следующий раз те, кто подает идеи и хочет получить вознаграждение лично, можно указать ФИО и должность. Люди оценят то, что руководство компании серьезно относится к мнениям, здесь имеет значение на первом этапе не сумма, а алгоритм.

Обращение Генерального директора – Сбор идей без начальников и менеджеров по пути следования идей, анонимно – Обработка результатов – Поощрение – Улучшение процесса подачи предложений.

По сути, любая система это в первую очередь не документы и графики, записи, отчеты – это правильно выстроенные коммуникации. Компании, которые не делают акцента на коммуникациях в этом аспекте (часто линейные менеджеры меняются в компании с периодичностью до года, а четкой стандартизованной процедуры кросс-функционального взаимодействия и описания процесса нет, потому что нет времени – надо показывать KPI «наверх» и т.п.) не являются стабильными и рано и ли поздно все равно к этому придут.