Вера Бокарева - Закупки на 360° C

В тот период были попытки сэкономить для предприятия, но из-за нестабильной ситуации потерь все же было больше.

3 Этап «Изменение подходов» — 2000–2006 годы.

Началось формирование постоянных баз поставщиков. Предприятия коммерческого сектора начали практиковать конкурентные закупки.

Некоторые участники рынка того периода отмечают, что благодаря этим мерам удалось снизить величину первоначальной стоимости закупаемых ресурсов на 1—10 %.

4 Этап «Развитие» — с 2007 по 2017 год.

Увеличение доли конкурентных закупок. Целевая работа с базой поставщиков: развитие, оценка, определение специализации.

Усилия предприятий в этой сфере направлены не только на своевременное обеспечение предприятия нужными товарами, материалами, услугами, но и дальнейшее снижение издержек за счет усиления конкуренции между поставщиками и получения эффекта от длительного взаимодействия.

5 Этап «Системный» — с 2018 года по настоящее время.

Его можно связать с началом активного декларирования развития индустрии 4.0, концепции Циркулярной экономики в мире.

Транснациональные компании, и просто компании, уделяющие внимание клиентоориентированности, экологическим аспектам, созданию долгосрочных стратегических преимуществ, развивают собственные комплексные модели по работе с закупками. Среди решаемых задач не только своевременное обеспечение компании и снижение издержек, но и вовлечение поставщиков в программы развития компании, создание дополнительных конкурентных преимуществ.

Вот главные вопросы, которые задает руководитель отдела закупок (или специалист, который рассчитывает на карьерный рост, развитие):

• Зачем это нужно закупать?

• Почему нужно закупать именно это?

• Почему это нужно закупать именно в таком объёме?

• Почему это нужно закупать именно по такой цене?

Такие вопросы нужны и для среднесрочного, и для операционного планирования.

Поэтому их закупщик должен задавать, не дожидаясь, пока руководство укажет ему на какие-то неудовлетворительные моменты.

Осознанные ответы на эти четыре вопроса помогают избежать многих ошибок.

Часто главные ошибки в закупочной стратегии или просто локальных решениях в рамках этого направления связаны с неверной расстановкой приоритетов. Вот распространенные последствия, которые так или иначе знакомы практически каждой компании:

— Много сил тратим на второстепенные задачи

— Мало внимания стратегическим вопросам

— Слабая операционная деятельность

— Подводят партнеры

Как и в любых других бизнес-процессах компании, в закупках оптимально использовать следующие подходы:

1) Матрица Эйзенхауэра:

Распределение дел/задач/SKU по принципу соотношения важности и срочности:

1. Срочное и важное

2. Несрочное и важное.

3. Срочное и неважное.

4. Неважное и несрочное.

2) Принцип Парето.

«Золотой принцип» 20/80 универсален и применим, в том числе, и в том виде деятельности.

3) Специальный подход.

Его я предлагаю основывать на оценке важности степени участия конкретного специалиста в этом вопросе и оценке задействования других подразделений в какой-то задаче.

• Где все будет нормально без вашего контроля:

Что поставщики сделают хорошо без вашего контроля, что ему можно перепоручить.

• Где не обойдется без вашего контроля:

Как влияет данный вопрос/задача на реализацию стратегических целей компании.

• Как влияет на операционные задачи компании:

Данные задачи потянут за собой проблемы/задержки в работе других подразделений компании.

Разумеется, в каждой компании свои приоритеты и своя специфика, но можно выделить базовые направления, которые в 80 % случаев на каждом предприятии являются наиболее значимыми:

1. Сокращение затрат благодаря сотрудничеству с поставщиками с низкими издержками, снижению доли брака

2. Повышение конкурентоспособности за счет продуманной цепочки поставок, оптимизации разработки продуктов, ускорения выхода новых товаров и услуг на рынок

3. Влияние закупок на ценность конечного продукта.

Операционные приоритеты в закупочной деятельности:

1. Достаточность запасов

2. Своевременность поставок

3. Управляемость