Коллектив авторов - Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK)

Наиболее опытные специалисты-практики в области управления проектами знают, что не существует универсального способа управления проектом. Они применяют знания и навыки в области управления проектами, а также необходимые процессы в предпочтительном для себя порядке и с различной степенью строгости, чтобы достичь желаемого уровня исполнения проекта. Однако вывод о том, что определенные процессы не являются обязательными, не означает, что на них не следует обращать внимания. Руководитель проекта и команда проекта должны рассматривать все процессы и среду проекта, чтобы определить уровень применения каждого отдельно взятого процесса для данного проекта. Если проект состоит более чем из одной фазы, процессы в рамках каждой фазы должны выполняться со степенью строгости, соответствующей каждой фазе. Этим определением также занимается руководитель проекта и команда проекта.

Интегративную природу проектов и управления ими можно понять, если рассмотреть другие типы операций, выполняемых во время реализации проекта. Вот несколько примеров операций, осуществляемых командой управления проектом:

• Разработка, оценка, анализ и осмысление содержания, что включает в себя требования к проекту и продукту, критерии, предположения, ограничения и прочие влияния, относящиеся к проекту, а также то, каким образом управлять ими или рассматривать их в рамках проекта.

• Преобразование собранной информации проекта в план управления проектом, используя структурированный подход, как описано в Руководстве PMBOK® .

• Выполнение операций для производства поставляемых результатов проекта.

• Измерение и мониторинг прогресса проекта, а также выполнение необходимых действий для достижения целей проекта.

Связи между процессами в группах процессов управления проектом зачастую носят итеративный характер. Например, в начале проекта группа процессов планирования предоставляет группе процессов исполнения документированный план управления проектом, а затем вносит обновления в план управления проектом, если в ходе проекта происходят изменения.

Рис. 4–1. Общая схема управления интеграцией проекта

Разработка устава проекта – процесс разработки документа, который формально авторизует существование проекта и предоставляет руководителю проекта полномочия использовать ресурсы организации в операциях проекта. Ключевая выгода данного процесса – четкое определение начала проекта и границ проекта, создание формальной записи о проекте и прямой способ для высшего руководства формально принять проект и приступить к нему. Входы, инструменты и методы, а также выходы этого процесса показаны на рис. 4–2. На рис. 4–3 показана диаграмма потоков данных процесса.

Рис. 4–2. Разработка устава проекта: входы, инструменты и методы, а также выходы

Рис. 4–3. Диаграмма потоков данных разработки устава проекта

Устав проекта устанавливает партнерство между исполняющей организацией и организацией-заказчиком. Для внешних проектов предпочтительным способом заключения соглашения является формальный договор. В данном случае команда проекта является продавцом, реагирующим на условия предложения о покупке у внешней организации. Устав проекта в этом случае используется для заключения внутренних соглашений в рамках организации для обеспечения надлежащего поставляемого результата согласно договору. Одобренный устав проекта формально инициирует проект. Руководитель проекта определяется или назначается сразу, как только это становится возможным, предпочтительно во время разработки устава проекта и обязательно до начала планирования. Устав проекта должен быть составлен спонсирующей стороной. Устав проекта наделяет руководителя проекта полномочиями в отношении планирования и исполнения проекта. Рекомендуется, чтобы руководитель проекта участвовал в разработке устава проекта, чтобы полностью понимать требования проекта. Подобное понимание способствует эффективному распределению ресурсов для выполнения операций проекта.