Коллектив авторов - Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK)

Организационная культура формируется на основании общего опыта членов организации, и в большинстве организаций со временем развилась уникальная культура благодаря практике и повсеместному использованию. Общий опыт включает в себя, среди прочего:

• общие взгляды, миссию, ценности, убеждения и ожидания;

• нормы, политики, методы и процедуры;

• системы мотивации и вознаграждений;

• толерантность к риску;

• взгляд на лидерство, иерархию и взаимоотношения руководства;

• кодекс поведения, рабочую этику и часы работы;

• бизнес-окружение.

Культура организации представляет собой фактор среды предприятия, как описано в разделе 2.1.5. Культуры и стили изучаются, распространяются и могут оказывать серьезное влияние на способность проекта достигать поставленных целей. Следовательно, руководитель проекта должен понимать различные организационные стили и культуры, которые могут оказывать влияние на проект. Руководитель проекта должен знать, кто из сотрудников организации принимает решения или влияет на них, и сотрудничать с ними с целью повышения вероятности успеха проекта.

В свете глобализации понимание влияния культур критически важно в проектах, вовлекающих разнотипные организации и места расположения в разных частях света. Культура становится критическим фактором в определении успеха проекта, а многокультурная компетентность становится критически важной для руководителя проекта.

Успех управления проектами в организации в значительной степени зависит от результативного стиля организационных коммуникаций, особенно в свете глобализации профессии управления проектами. Возможности организационных коммуникаций оказывают огромное влияние на то, как выполняются проекты. Как следствие, руководители проектов, находящиеся на расстоянии, способны наладить более результативные коммуникации с соответствующими заинтересованными сторонами внутри организационной структуры с целью содействия принятию решений. Заинтересованные стороны и члены команды проекта также могут использовать электронные средства связи (включая электронную почту, текстовые, мгновенные сообщения, социальные сети, видео – и веб-конференции и другие электронные средства коммуникации) для формального и неформального общения с руководителем проекта.

Организационная структура является фактором среды предприятия, который может оказывать влияние на доступность ресурсов и на выполнение проектов (см. также раздел 2.1.5). Организационные структуры варьируются от функциональных до проектных, при этом между ними существует множество матричных структур. В таблице 2–1 показаны связанные с проектом ключевые характеристики главных типов организационных структур.

Таблица 2–1. Влияние организационных структур на проекты

Классическая функциональная организация, показанная на рисунке 2–1, является иерархией, в которой у каждого сотрудника есть один явный вышестоящий начальник. Штатные сотрудники сгруппированы на верхнем уровне по специальностям, таким как производство, маркетинг, технические специальности и бухгалтерский учет. Далее специальности могут подразделяться на функциональные подразделения, такие как машиностроение и электротехника. Каждый отдел в функциональной организации будет выполнять свою работу по проекту независимо от других отделов.

Рис. 2–1. Функциональная организация

Матричные организации, как показано на рис. с 2–2 по 2–4, отражают сочетание функциональных и проектных характеристик. Матричные организации можно классифицировать на слабые, сбалансированные и сильные в зависимости от относительного уровня полномочий и влияния функциональных руководителей и руководителей проекта. Слабые матричные организации сохраняют многие из характеристик функциональной организации, а роль руководителя проекта больше напоминает роль координатора или диспетчера. Диспетчер проекта работает как помощник персонала и координатор коммуникаций. Диспетчер не может лично принимать решения или обеспечивать их исполнение. Координаторы проектов могут принимать некоторые решения, они наделены определенными полномочиями и подчиняются руководителю высшего уровня. Сильные матричные организации обладают многими характеристиками проектной организации и имеют руководителей проектов с полной занятостью, обладающих существенными полномочиями, а также административный персонал проекта с полной занятостью. Хотя сбалансированная матричная организация и признает необходимость существования руководителя проекта, она не наделяет его всей полнотой власти над проектом и его финансированием. В таблице 2–1 представлена дополнительная подробная информация о различных матричных организационных структурах.