Сообщество менеджеров E-xecutive - Путь менеджера от новичка до гуру

Когда такая «встряска» заканчивается, ситуация демотивации может повториться.

«Сейчас у меня похожий момент, – продолжает Перелетов. – Мне остается еще полгода до того, чтобы выстроить внутреннюю структуру компании. Направление развития есть, есть люди, есть задачи, есть перспективные планы и планы управления рисками и, соответственно, теоретически скоро может начаться период скуки».

Запас прочности

Подобный же эффект снижения мотивации может быть спровоцирован восприятием компании как системы с большим запасом прочности, где от конкретного менеджера не так уж много зависит. Вот как комментирует свой переход в 2000 году из одной западной компании в другую Владимир Сорокин, заместитель генерального директора компании «Альфастрахование»: «Что касается моей работы в Gillette, в какой-то момент я понял, что нужно что-то менять. Потому что когда я был на Украине – было очень интересно. Там был pioneering в чистом виде, построение бизнеса, масса творчества, масса ответственности. Когда я вернулся в Россию, я попал в посткризисную ситуацию, и здесь тоже было интересно. Мы очень агрессивно вели себя на рынке, мы «сделали» всех конкурентов – а Gillette интересен тем, что всех рассматривает как своих конкурентов: за место на полке, за деньги в кошельке и т. д. А потом, года через два, когда все это преодолели, показали, что мы самые успешные, нас все любят и нами все гордятся, – драйв ушел. Механизм стал четко работать, и я вдруг почувствовал, что есть я, нет меня – компании теперь все равно».

Адаптация к повторяемости

Для российского менеджера ситуация «потери смысла» характерна на границе динамических слоев, когда вслед за периодом бурного завоевания рынка наступает период стабилизации.

Но даже и вне вопроса о потрясениях на рынке рано или поздно менеджер встречается с эффектом повторяемости. Как ни странно, даже при напряженной конкуренции и стремительном изменении масштабов и правил игры период освоения этих правил когда-нибудь заканчивается. Известная фраза из книги Фарсона «Менеджмент абсурда. Парадоксы лидерства»: «Ответственные менеджеры, которые проработали на своей должности по тридцать лет, не обязательно имеют тридцатилетний опыт. Скорее это однолетний опыт, повторенный тридцать раз» – хорошая иллюстрация к проблеме повторяемости и планового однообразия.

Как правило, для топ-уровня цикл адаптации все-таки больше – два-три года. Разумеется, ситуация взрывного роста рынка и компании (или, наоборот, ситуация кризиса) увеличивает продолжительность цикла освоения круга задач и времени, необходимого для приведения масштаба личного профессионализма в соответствие с масштабом задач компании.

«Но рано или поздно каждый к этому приходит, – говорит Владимир Сорокин. – Вообще, по моему мнению, этот период составляет от трех до пяти лет у каждого человека на новой должности. Дальше нужны перемены. Вопрос заключается в том, насколько человек готов к переменам и к каким. Чем больше у тебя flexibility, собственной гибкости, тем больше возможности для движения. Но с возрастом накладываются определенные ограничения: я не хочу делать это, я слишком стар для этого, это слишком шумно и беспокойно для меня и так далее».

Одной из возможных причин снижения интереса к работе является, как ни странно, сам факт достижения поставленных ранее целей и отсутствие новых, захватывающих перспектив развития. «Просто в России не настолько устоялась деловая культура, и при том, что многие топ-менеджеры строят свою карьеру по западным канонам, у нас до сих пор актуален «героический» сценарий развития карьеры, во многом связанный с мечтами о достижении высшей менеджерской позиции, – комментирует проблему Леонид Кроль, директор центра обучения персонала «Класс». – Когда это происходит, складывается примерно такая же ситуация, что и при катарсисе, – возникает, пусть временно, состояние некоторой апатии, снижения активности, непонимания того, куда нужно двигаться дальше. Эта ситуация, если хотите, оргазмического характера. И здесь человеку приходится оглядываться и заново принимать какие-то важные решения».

Кризис масштаба

Но возможна ситуация более высокого уровня: видение и профессиональные инструменты топ-менеджера становятся соразмерны масштабу рынка (отрасли), и возникает ситуация, которую можно было бы назвать «кризисом масштаба». Это именно та ситуация, когда «дальше расти некуда», не видно новых профессиональных вершин, к которым можно было бы стремиться.