Сообщество менеджеров E-xecutive - Путь менеджера от новичка до гуру

Возникновению подобных ситуаций кроме известных эффектов «перегорания» могут способствовать ситуации экономических кризисов. В последние двадцать лет Запад прошел через серию масштабных увольнений, когда в числе прочих сокращались топ-менеджеры с годовым доходом от $100 тыс. У многих из них возникал вопрос «Зачем?».

Зачем такие сверхусилия, если в один прекрасный момент все (ну или почти все) может закончиться?

В этом случае речь идет о странах с длительной историей рынка и, соответственно, о менеджерах, достигших очень высокого уровня финансовой обеспеченности и социальной стабильности. Встречаются ли подобные ситуации в России – с ее рыночной историей чуть больше десятилетия? О каких особенностях подобных ситуаций можно говорить применительно к практике российского бизнеса? Когда речь идет о демотивированности наемного топ-менеджера в России, чаще всего обсуждается два типа ситуаций: контрактный кризис и испытание стабильностью.

Контрактный кризис

«Чаще всего топ-менеджер попадает в ситуацию потери мотивации, когда покушаются на некоторые его права и полномочия. Например, когда изначально ему были предоставлены определенные полномочия, которые потом отнимаются. Когда ощутимо изменяются правила игры. Любое ограничение может вызвать потерю мотивации», – говорит директор по тренинговым программам компании «Бест-тренинг» Марк Кукушкин.

«Частая ситуация – после года или двух работы появляется некоторая усталость от недовыполненных обязательств со стороны работодателя. Когда люди не получают того, на что шли, причем часто не в материальном, а в моральном смысле», – комментирует этот тип ситуации Андрей Шторх, вице-президент, директор департамента по связям с общественностью ЗАО «Управляющая компания «Группа МДМ». «Составной частью контракта является некоторый пакет: машина, страховка, столько-то дней к отпуску, мобильный телефон и прочее. Если не пересчитанные в деньги пункты компенсационного пакета исчезают – это тревожный звонок для топ-менеджера. Для того чтобы избежать подобных ситуаций, нужно либо прописывать все в контракте, либо, если контракт понятийный, не подменять понятия», – поясняет он.

Эта ситуация довольно распространена. Но здесь мы переходим в плоскость проблемы «менеджер – владелец», обсуждаемую в последнее время довольно часто. И в этом случае речь идет скорее не о фатальной потере мотивации, а о ситуативном варианте – если не удалось выстроить контрактные отношения с одним собственником, вероятно, можно найти другую возможность для карьерного роста.

Испытание стабильностью

Особенно характерна ситуация снижения мотивации у успешных менеджеров, которые благополучно преодолели кризис 1998 года и на этом преодолении «сделали себя», стали самими собой. Попадая в стабильную посткризисную ситуацию, многие из них начинают испытывать чувство неудовлетворенности.

«У нас был интересный период до кризиса – стремительный рост, легкие условия вхождения в растущий рынок, развитие, – говорит Валерий Перелетов, вице-президент по продажам и коммерческим связям Bristol Mayers Squibb. – Потом наступил момент, когда все стабилизировалось, все стало понятно. Более или менее определились игроки на рынке, территории, части рынка. Выявлены основные с точки зрения маркетинга составляющие: понятны target group, понятны действия, которые необходимы, чтобы привлечь внимание этой аудитории. Понятно, сколько стоит ввести новый продукт, понятны технологии.

В начале периода стабилизации это, конечно, приятно: ты создал механизм, который работает четко, без сбоев, развивается нормально, есть какие-то цифры, которые были заложены, эти цифры достижимы и достигаются. А потом ты понимаешь, где предел: рынок не резиновый, есть конкуренты, есть определенный ресурс решений. Тем не менее, поскольку сам тренд у рынка позитивный и твоя задача – сохранить свою долю в рынке, ты увеличиваешь эти цифры. Но одновременно осознаешь, что это – технология, которая понятна и выверена, она применима к этому рынку, и он предсказуем. В этот момент начинается скука».

Об «освежающем» и «бодрящем» влиянии кризиса говорит практически каждый второй из тех, с кем удалось побеседовать. «В 1998 году нам бороться со скукой не пришлось – за нас все сделал кризис, и начался авральный, интересный период, когда все нужно было переосмыслить и многое сделать заново. Нужна была совершенно другая структура. Первые несколько месяцев – процесс осмысления и выживания (сохранение бизнеса, структуры, доли рынка), потом начинается захватывающий этап битвы с матерыми игроками», – говорит Валерий Перелетов.