Сообщество менеджеров E-xecutive - Путь менеджера от новичка до гуру

Есть ключевой момент, общий для маркетинга и CEO. Если на вопрос «За что вы отвечаете в компании?» директор по маркетингу говорит: «За долю на рынке», – значит, человек носит титул и получает зарплату, но даже не подозревает о том, что маркетинг не отвечает за долю на рынке. Доля на рынке – это один из способов увеличить объем продаж, цену реализации и, как следствие, P&L.

То же самое с генеральными директорами. В идеале генеральный директор отвечает за весь бизнес целиком, но в реальности это зачастую не так. Например, я сомневаюсь, что генеральный директор, кантри-менеджер компании Coca-Cola в России, знает, что такое оптимизация налогообложения. А для российского бизнеса это ощутимый элемент. Очень важный момент – взаимоотношения с акционерами. Генеральный директор производственной компании может не иметь отношения к финансам, он может даже не знать о них. Он может отвечать за машины, гайки, оборудование, логистику, собственно производство – и быть не в курсе всего остального: кадровой работы, финансов, маркетинга.

E-xecutive: Если оценивать генеральных директоров, какими навыками и способностями они должны обладать?

П. А.:Для того чтобы быть успешным генеральным директором, нужно уметь принимать решения и нести за них ответственность – перед самим собой, советом директоров, инвесторами. При этом нужно еще уметь подчиняться. Ведь сильному, волевому человеку не так легко исполнить решение акционеров, с которым он не согласен. Но вы не можете отвечать за других людей, не будучи сами дисциплинированными. Это базовая вещь.

E-xecutive: Есть ли существенная разница в корпоративной культуре крупных российских и западных компаний?

П. А.:После работы в консорциуме «Альфа-групп» я понял, что принципиальной разницы между компанией Coca-Cola и «Альфа-групп» нет. Между группой ЮКОС и компанией Philip Morris принципиальной разницы тоже нет. Где-то больше говорят по-английски – где-то меньше говорят по-английски, где-то больше лоска – где-то меньше… Если говорить о корпоративной культуре, то русские компании ее очень быстро переняли. Иногда бывают перегибы, но они видны только человеку, который долгое время работал в западной компании, а потом перешел в аналогичную российскую. А если не иметь возможности сравнить, то между корпоративными культурами ЮКОСа и Philip Morris особой разницы нет. Путь на самом деле один.

Западные компании стали прозрачными, корпоративными и цивилизованными просто потому, что жизнь вынудила. Если говорить про работодателя, то в инофирме вы не видите того, кто вас нанимает. Создается ощущение, что вас нанимает, например, кантри-менеджер или директор по логистике. То есть люди, работающие по найму, нанимают людей, работающих по найму, чего нет в российских компаниях, по крайней мере в средних и недавно ставших крупными, где владельцы при найме работника присутствуют лично. Человек, нанимающийся в западную компанию, будет работать на наемного топ-менеджера, идеологически такого же, как его подчиненные. А в случае найма генерального директора в российский бизнес он попадает в распоряжение частных владельцев, живых людей, которые не ограничены условностями контрактов и кровно заинтересованы в успешности бизнеса. А это разные вещи: «репортировать» менеджеру, который просто выше тебя по званию и находится в Вене, или конкретному человеку, который вложил в дело 10 млн. и хочет знать, что происходит с его деньгами. Ставится ключевой вопрос: «Где деньги?!»

Это жесткий спрос, на уровне глубочайшей личной заинтересованности и, как следствие, повышенной ответственности. В западном бизнесе по-другому. Но посмотрите на результаты западных компаний и российских. Российские как-то бодрее – не только потому, что наполнены мобильным персоналом, агрессивны и играют не всегда по правилам, но и потому, что спрос с менеджера значительно более конкретный.

Проработав шесть лет в маркетинге, я свыкся с мыслью, что не отвечаю ни за какой финансовый результат. Есть присказка по поводу того, что маркетинг не делает ошибок. Он их сделать не может по идеологическим причинам, потому что максимум, что он может совершить, – принять неверное маркетинговое решение. Но между ошибкой и неверным решением – пропасть. То же самое в случае, если человек работает в российской или западной компании: неверное решение в западной компании может стать драматической ошибкой в России. Совсем другой спрос.