Сообщество менеджеров E-xecutive - Путь менеджера от новичка до гуру

E-xecutive: Надеюсь, что именно так и будет. Еще одна тема, связанная с изменениями: как создать атмосферу доверия в организации? Можете ли вы назвать какие-то способы повышения уровня доверия?

Д.К.:Есть два типа доверия. В одном случае я доверяю вам, поскольку я доверяю вашим намерениям. Другая форма доверия – доверие не только намерениям человека, но и его способности исполнить эти намерения. Обе формы важны.

Например, сотрудник должен быть уверен, что топ-менеджмент действует в его интересах и способен добиться выполнения своих благих намерений. Способ, которым вы можете повысить доверие, связан не с тем, что вы говорите, а с тем, что вы делаете. Если вы действуете так, что я вижу, что и ваши намерения, и ваша компетентность позволяют вам отстаивать мои интересы, я доверяю вам. Если же вы своими действиями обнаруживаете либо недостаточно «благие» намерения, либо недостаток компетентности, чтобы проводить эти намерения в жизнь, – доверие будет ослабевать.

E-xecutive: Есть ли какие-то способы заставить людей поверить в стратегию организации, если она, по крайней мере на короткую перспективу, не соответствует их интересам?

Д.К.:Здесь многое зависит от способности организации связать эту стратегию с именами тех личностей, которые вызывают наибольшее доверие. Например, я могу не доверять топ-менеджменту в целом, но я доверяю Юрию больше, чем Фреду. Если удастся привлечь Юрия к исполнению стратегии, изменения можно начинать немедленно, потому что будет начальный запас доверия. Другой способ увеличить доверие к менеджменту – привлечь человека с хорошей репутацией со стороны, что сразу же повысит общее доверие к топ-менеджменту. Кроме того, важно учитывать, что в коллективе существует определенная память о предыдущих ситуациях. Если люди действовали не в интересах доверяющих им или демонстрировали свою некомпетентность ранее, восстановление доверия потребует времени.

Выдающихся руководителей отличает способность уменьшать, а не увеличивать количество страданий вокруг себя. Иногда очень легко улучшить экономическое положение организации, взяв и уволив массу людей. Однако по-настоящему талантливые менеджеры обычно стараются найти какое-то другое занятие для сотрудников, оставшихся не у дел. Значительная часть теории бизнеса последних лет была посвящена тому, как «увеличить размер экономического пирога», а не сохранять его неизменным.

Таким образом, если изменения действительно вредны для большого количества людей, бесполезно пытаться добиться их доверия. Единственный способ здесь – ложь, но сотрудники рано или поздно обнаружат ее, и доверие упадет еще больше. Если же у вас есть разумная, аналитически продуманная стратегия изменений, люди согласятся с ней, даже если она потребует от них смириться с кратковременными трудностями.

E-xecutive: Как вы относитесь к понятию стратегии? Одни ученые считают его необходимым, а другие, напротив, называют устаревшим. Осталось ли место для стратегии в нашем быстро меняющемся мире и должна ли она быть в каком-то смысле защищена от изменений?

Д.К.:Изменение и стратегия – взаимосвязанные понятия. Если под стратегией понимать неизменный способ, которым организация пользовалась на протяжении многих лет, – то это в наше время просто не очень хорошая стратегия. Все больше под стратегией понимается способ, с помощью которого мы приходим из точки А в точку Б, при помощи которого мы изменяем наши продукты и услуги, чтобы уменьшить затраты и делать свое дело лучше. В таком виде понятие стратегии очень близко к понятию изменений. Тогда стратегия может стать частью описанного мной процесса из 8 ступеней, давая организации представление о том, в каком направлении она развивается.

Таким образом, я считаю, что понятие стратегии можно сохранить. Это не значит, однако, что организация не должна заново продумывать основные положения стратегии. Идея о том, что можно взять какую-то стратегию и следовать ей на протяжении 10 лет, становится все более несостоятельной. Однако это не значит, что нужно вообще забыть о стратегии. Реальность требует, чтобы мы быстрее пересматривали стратегии, учитывая важные изменения, происходящие вокруг нас.

E-xecutive: Как избежать деструктивных изменений? Может ли «избыток изменений» стать проблемой для организации?

Д.К.:Конечно. Особенно если руководитель не знает, чего он хочет достичь посредством изменений.