Сообщество менеджеров E-xecutive - Путь менеджера от новичка до гуру

5. На пятом этапе организация устраняет те барьеры, которые мешают людям реально осуществлять перемены. На пути перемен в организации может возникать множество препятствий: бюрократия, оппозиция и многое другое. В случае успешных изменений все это удается преодолеть. Препятствия устраняются, и организация может перейти к 6-му этапу – краткосрочным достижениям.

6. На этапе краткосрочных достижений лидеры могут продемонстрировать сотрудникам краткосрочные, но бесспорные успехи, достигнутые за довольно короткий период. Когда число таких достижений с течением времени возрастает, оптимистический настрой сотрудников крепнет, скептики отставляют в сторону свой скептицизм, а циники оказываются в изоляции.

7. На этом этапе достигнутый уровень доверия используется для того, чтобы расчистить дорогу движению в выбранном направлении и непрерывно производить одну за другой волны перемен.

8. Наконец, организация действует совершенно по-новому, став гораздо более продуктивной и инновационной. Новые привычки становятся частью организационной культуры и закрепляются, так что можно уже не опасаться возвращения всех процессов «на круги своя».

E-xecutive: Можно ли сказать, что вы поддерживаете идею постоянных, непрерывных изменений в бизнесе и что организация должна быть ориентирована на изменения как таковые?

Д.К.:Нет. Вернее, и да и нет. Изменения всегда происходят в каком-то направлении. Никто не меняется просто ради изменений. Для фирмы, которая производит продукты в рамках среднего ценового диапазона отрасли, перейти к позиции самого дешевого производителя – это огромное изменение. Стать самой инновационной организацией – это тоже огромное изменение. Выйти на новый рынок – это огромное изменение. Все это примеры частных, направленных изменений. Тем не менее, наблюдая за тем, как организации меняются, можно заметить, что одни из них регулярно генерируют успешные изменения, тогда как другие постоянно испытывают трудности при малейших переменах.

Организации, успешно проходящие изменения: 1) постоянно поддерживают сотрудников в готовности к переменам; 2) постоянно создают команды способных лидеров, могущих реально повлиять на ход событий; 3) эти команды формируют развернутую стратегию развития; 4) доводят эту перспективу до остальных сотрудников – и так далее, в соответствии с очерченной мной моделью из 8 пунктов. Таким образом, хотя, говоря об изменениях, мы всегда имеем в виду что-то конкретное, тем не менее можно выделить определенные механизмы, оперируя которыми организация способна не только справиться с каким-то конкретным изменением, но и успешно проходить целую серию изменений на протяжении, например, 10 или 15 лет.

E-xecutive: Как вы относитесь к идее «бизнеса в стиле фанк», согласно которой изменение – сама сущность бизнеса?

Д.К.:Видите ли, это не эмпирический вопрос, на него нельзя ответить, просто исследуя реальную практику предприятий (чем я занимаюсь). Это – ценностный вопрос. Если считать, что задача бизнеса – максимально эффективно служить обществу, тогда он должен быть двигателем прогрессивных изменений. Но нередко бизнес, который прибылен в экономическом смысле, какой-то период времени остается совершенно неизменным. Такой бизнес не будет общественно полезным. Согласно всем определениям, общественная целесообразность бизнеса зависит от его возможности предоставлять людям все новые продукты и услуги по все более низкой цене. Фанки-бизнес – это скорее социальный идеал.

E-xecutive: Как бы вы определили, что такое change management?

Д.К.:На самом деле я даже не использую этот термин. Критический элемент в процессе изменений, который я только что описал вам, – это лидерство, а не менеджмент. Задача менеджмента – управлять организацией в ее текущем состоянии как можно эффективнее. Это важно, но это вовсе не предполагает необходимости перемен. Если же мы рассмотрим организацию в процессе изменений, то увидим, что и здесь очень важна роль менеджмента, задача которого – не допустить, чтобы процессы вышли из-под контроля. Однако главный элемент успешного изменения – не change management, а change leadership. Необходимы не столько люди, управляющие изменениями и контролирующие их, сколько люди-лидеры, ведущие организацию в процессе перемен.

E-xecutive: Существует ли противоречие между лидерством и менеджментом? В последние годы, с одной стороны, возросла роль неформальных человеческих отношений в жизни бизнес-организаций, а с другой стороны – увеличилась сложность формальных систем управления. Не считаете ли вы, что между двумя сторонами этого процесса существует конфликт?