Сообщество менеджеров E-xecutive - Путь менеджера от новичка до гуру

«Где учиться топ-менеджеру?» – http://www.e-xecutive.ru/education/articles/article_827/

«Где учиться предпринимателю?» – http://www.e-xecutive.ru/education/articles/article_761/

http://www.e-xecutive.ru/education/articles/article_2201/

В США на стажировку по управлению человеческими ресурсами я попала по программе “Business for Russia” (Community Connection Program), организованной Международным советом по научным исследованиям и обменам (IREX). Конкурсный отбор для поездки проходил в 4 этапа: конкурс анкет, тестирование на знание английского языка, собеседование с представителями IREX и Community Connections на английском языке, подтверждение компании о готовности взять претендента на стажировку. Учитывались должность и стаж работы по данному направлению (программа была предназначена для руководителей), знания, коммуникабельность, уверенность, цели и ожидания от участия в программе и, конечно, знание английского языка, необходимого для индивидуальной стажировки на предприятиях Америки.

Хочется отметить, что для претендентов, прошедших тестирование по английскому языку, но недостаточно свободно владеющих им, были организованы бесплатные месячные курсы. И это очень пригодилось! За месяц пребывания в Америке удалось не только познакомиться с системами управления человеческими ресурсами крупнейшей телеком-компании BellSouth и компании-производителя телекоммуникационного оборудования Acterna. Удалось также узнать о деятельности торгово-промышленной палаты, о работе бизнес-инкубатора и центра информации, побывать на расширенном заседании правительства, на Международном консульском балу, устраиваемом консульством один раз в год, и посетить еще много интересных мест. График работы был очень плотным – каждый день 2–3 встречи или мероприятия.

Сбор документов, прохождение конкурсных процедур, подбор подходящего по профилю предприятия для стажировки заняли 8 месяцев. И вот я оказалась в Атланте (штат Джорджия), в Департаменте экономического развития правительства Декалб Канти. Одна из основных задач этого департамента – развитие бизнеса в регионе, привлечение инвестиций (например, на $1 млн в год), создание новых рабочих мест.

Работа департамента оценивается по достигнутым результатам. По словам его директора, госпожи Марии Муллинс, по итогам результатов деятельности за год сотрудники департамента могут получить вознаграждение (бонус), но могут и потерять работу. Поэтому сотрудники департамента правительства не могут не работать эффективно. Все как в коммерческой структуре: деятельность, оценка – и вознаграждение или освобождение от должности.

Особенно меня интересовала система управления персоналом в вышеупомянутых телеком-компаниях. Отдельно хочу остановиться на своей встрече с директором по персоналу компании BellSouth Corp. Это крупнейшая телекоммуникационная компания США, ее главный офис находится в Атланте. В корпорации работает 76 000 человек, она имеет примерно 45 млн. клиентов. В начале встречи один из руководителей HR-департамента BellSouth интересовался подходами к управлению персоналом в России, непосредственно в моей компании. Последовала масса вопросов: признаться, я чувствовала себя как на экзамене по управлению персоналом, который вдобавок проходит на английском языке. Создалось впечатление, что только удостоверившись в компетентности собеседника, руководитель HR-департамента решил потратить время на дальнейшую беседу. Он подробно рассказал об основных направлениях деятельности Департамента по управлению персоналом BellSouth, ответил на мои вопросы, а в конце встречи очень любезно рассказал о себе и своей семье. Встреча оказалась приятной и полезной.

В компании используется Performance Management System, управление по результатам, основные методы – те же, что и в знакомой всем нам системе управления по целям Management by Objectives. Цели устанавливаются по принципу SMART (специфичные, измеряемые, достижимые, направленные на результат, ограниченные во времени).

В начале года сотрудники устанавливают цели на год, согласовывая и утверждая их у непосредственного руководителя. В конце года производится оценка, причем используется несколько показателей: выполнение целей (оценивается результат деятельности, например, по финансовым показателям), уровень компетентности, профессионализма, лидерские и личные качества, удовлетворенность потребителей и т. д. Каждые шесть месяцев проводится промежуточная, корректировочная оценка.

Директор по персоналу BellSouth привел матрицу, содержащую компетенции, по которым оценивается руководитель.