Array Коллектив авторов - Как оставаться человеком на работе

Неудивительно, что компании, при низком доверии и слабом моральном духе персонала, поощряют лидеров к поиску истинного «я». Отличный пример этого феномена в истории – Маргарет Тэтчер. Ее коллеги знали, что она была безжалостна к тем, кто не работал так же эффективно, как она сама. Тэтчер могла унизить сотрудника публично, не умела слушать других и считала компромисс признаком трусости. «Железная леди» верила, что ее идеи верны, а силовые методы необходимы. Она могла подчинить себе любого силой убеждения. Со временем она только укреплялась в своем мнении и становилась жестче. В результате это ее и погубило: Тэтчер была свергнута своим же кабинетом.

Источники: The New York Times, Financial Times, Washington Post, Economic Post, Forbes, Wall Street Journal, HBR.

Сегодня выходит множество книг и статей о том, как сохранять свое «я». По этой теме активно проводятся мастер-классы. Рост интереса к теме аутентичности, от которого индустрия тренингов только выигрывает, объясняют два тренда.

Во-первых, в 2012 году доверие к руководителям бизнеса снизилось до рекордного минимума. Это показывает исследование Edelman Trust Barometer. В 2013 году этот показатель немного вырос, но лишь 18 % респондентов считали, что лидеры компаний откровенны с ними. И менее половины опрошенных полагали, что руководители принимают правильные решения. Во-вторых, резко упала вовлеченность сотрудников. В 2013 году компания Gallup провела опрос, в котором участвовали около 180 миллионов человек. Он показал, что по всему миру лишь 13 % сотрудников вовлечены в работу. Лишь один из восьми респондентов был психологически лоялен к компании. Множество исследований подтвердило, что люди ищут новое место из-за разочарования, выгорания, крушения иллюзий, а также несовпадения корпоративного стиля и личных ценностей.

Гибкость в самовосприятии утрачивается из-за излишнего самокопания. Если искать ответы только в себе, мы непроизвольно будем откатываться к прежним взглядам на мир и свою личность. Важно развивать качество, которое я называю наблюдением извне. Это сторонняя оценка, которую мы получаем, пока экспериментируем. Без нее нами овладевает стереотипное мышление и поведение. Чтобы думать как лидер, нужно в первую очередь действовать: погружаться в новые проекты и задачи, общаться с разными людьми и экспериментировать с новыми методами работы. Мышление и самоанализ должны следовать за опытом, а не наоборот. Это особенно критично во время сложных переходных периодов. Действия меняют нас и помогают ставить достойные цели.

Навыки наблюдения извне можно натренировать. Существуют способы развить «адаптивно аутентичное» лидерство – и они требуют игрового склада ума. Попробуйте примерять на себя различные «я», а не мучительно «работать над собой», как на каторге. Такой подход открывает новые возможности. Быть разным каждый день – это нормально. Вы притом не изменяете себе – вы экспериментируете и ищете то, что поможет справиться с новыми проблемами и приспособиться к изменившимся обстоятельствам.

В своем исследовании я выделила три важных метода такой тренировки.

Учитесь на разных ролевых моделях

Как правило, обучение предполагает некую имитацию и заставляет понять: ничто на самом деле не оригинально. Чтобы развиваться, лидер должен относиться к аутентичности не как к застывшему состоянию, а как к способности перенимать у других полезные приемы.

Не копируйте стиль управления одного человека. Опробуйте разные ролевые модели. Одно дело – полностью подражать кому-то. И совсем другое – перенять выборочные качества разных людей и создать из них свой коллаж, который можно совершенствовать. Как говорил драматург Уилсон Мизнер, когда вы берете материал у одного автора, это плагиат, когда у многих – это исследование. Я наблюдала, как важен этот подход, в исследовании с участием инвестиционных банкиров и консультантов. Вместо аналитической и проектной работы им предложили общаться с клиентами и продавать новые продукты. Многие из них чувствовали себя неуверенно в новой роли. Однако «хамелеоны» быстро сориентировались: они сознательно перенимали стили управления и тактику успешных лидеров. Например, учились шутить на совещаниях, чтобы разрядить обстановку, и делиться мнением не с «позиции сверху». Фактически «хамелеоны» вживались в разные роли, пока не находили то, что им подходит. Заметив их старания, руководители предлагали им поддержку и делились важными знаниями.