Владислав Волгин - Автосервис. Управление рисками - Практическое пособие

Автодилеры среднего и мелкого калибра в других странах строят экономическую политику так: все постоянные расходы фирмы и переменные расходы сервиса должны покрываться за счет доходов от сервиса, реализации запчастей и дополнительных услуг, т. е. фирма должна быть устойчивой без торговли автомобилями.

То есть: Доходы от автосервиса и других услуг, торговли запчастями и сопутствующими товарами / (Все постоянные расходы фирмы + Переменные расходы сервиса) = 100… 120 %

Эта величина называется коэффициентом сервисного покрытия. Если удается торговать автомобилями, доходы от продаж должны превышать переменные расходы от торговли. Если продаж машин нет, фирма проживет и так.

Мне пришлось видеть и слышать реакцию сервис-менеджеров автодилерских сервисов, обслуживающих иномарки, на обращенное к ним на семинаре высказывание владельца дилерского холдинга: «Коллеги, мы занимаемся красивым бизнесом!».

Ему ответили: «Это только в демзале он красивый, а сервис моет, чинит и рихтует машины – обычная скучная работа за кусок хлеба».

Автодилерскому сообществу предстоит настроиться на обычную скучную работу ради обычных заработков. (Из статьи в журнале “Генеральный журнал. Автосервис» № 2, 2009).

В кризисной драме многих дилеров выявилась низкая квалификация топ-менеджеров.

Это они:

♦ заказали трехлетние запасы машин, которые потом распродавали в убыток;

♦ начали (и заморозили) строительство многих крупных дилерских центров;

♦ считали себя не директорами авторемцентров (которыми на самом деле являются дилеры во всем мире), а послами автопроизводителей;

♦ выживают толковых специалистов и автомехаников, относясь к ним как к «черной кости»;

♦ ведут теневые игры с импортерами, вместо того, чтобы добиваться от них нужных для России цен на машины и запчасти;

♦ препятствуют созданию союзов дилеров каждого бренда, каждого федерального округа;

♦ лихорадочно пытаются вернуть разогнанных высокими ценами на сервис и запчасти клиентов;

♦ ограничиваясь регламентным сервисом, которого в избытке хватало для рентабельной работы, растеряли квалифицированные кадры, которым неинтересно было менять фильтры и масло и обеспечили этими кадрами независимые сервисы;

♦ не добиваясь от импортеров снижения цен на запчасти, потеряли большие объемы продаж ходовых запчастей, уступив их поставщикам идентичных деталей;

♦ оттолкнув покупателей ходовых запчастей, потеряли продажи больших объемов работ по установке этих запчастей;

♦ некачественно управляя запасами не отладили логистику и сроки поставок запчастей до сих пор длительные;

♦ не осваивали методы управления сервисом, стандартизации, диверсификации услуг;

♦ проиграли рынок вчистую независимым сервисам.

В 2010 году в России насчитывалось 2750 официальных автодилеров, 3 500 дилерских центров автопроизводителей, а автопарк составлял порядка 41 млн. единиц (данные НАПТО).

У многих российских дилеров сервис и запчасти считаются "сопутствующим” бизнесом. Это приводит к вредному самовнушению: «сопутствующий – значит второстепенный». Это не преступление. Хуже – это ошибка!

В результате дилерские сервисы не могут найти клиентов среди 40 миллионов владельцев автомобилей. Отделы запчастей многих дилеров не торгуют запчастями, обслуживая только свой цех.

Складывается впечатление, что в автодилерских техцентрах просто некому думать о будущем, о развитии, о привлечении клиентов.

Но при правильной организации торговля машинами, сервис и запчасти функционируют как равные бизнесы, синергетически усиливающие друг друга в разы. Максимальный эффект достигается лишь при развитии трех бизнесов как единого целого.

Многие руководители автосервисов не сомневаются, что настоящие мужчины с детства прекрасно разбираются в технике и запасных частях и учиться ничему не нужно. Эти управленцы так и не осознают причин их личной неконкурентоспособности.

Проблемы в управлении дилерскими фирмами: перекос материального стимулирования в ущерб сотрудникам служб сервиса и запчастей; невыгодные самим фирмам системы оплаты труда в целом, отсутствие серьезной долговременной стратегии развития, разногласия между инвесторами и наемными менеджерами, недостаточная квалификация высшего менеджмента даже крупных холдингов.