Синди Альварес - Как создать продукт, который купят. Метод Lean Customer Development

На протяжении всей книги я постоянно подчеркивала, что важно представить свои идеи потребителям как можно раньше. Но бывают ситуации, когда привлекать клиентов с самого начала неразумно или невозможно.

«Бесконтактный сенсорный игровой контроллер Kinect был невероятным продуктом, – рассказывает руководитель программы Microsoft Xbox Бен Смит, – но инновации это всегда выход за грань возможного. Этот проект, рассчитанный на три года, мы реализовали за год и девять месяцев».

Когда команда Xbox предложила создать Kinect, мы очень рисковали. Инвестировать в него значило отложить серьезную работу по обновлению уже выпускавшейся платформы Xbox. Требования конфиденциальности мешали команде оценивать риск, связанный с потребителями, на ранних этапах процесса разработки продукта. Мы должны были полагаться на свою интуицию и видение продукта, чтобы создать изделие, которым можно было не только пользоваться, но и любоваться.

Оценка предположений на основе принципов бережливого стартапа

Даже не имея возможности беседовать с потребителями на ранних этапах работы, команда Kinect могла снижать риски и систематически оценивать исходные предположения, опираясь на принципы бережливого стартапа. «Мы одновременно развивали продукт и новый бизнес, – поясняет Смит. – Те, кто работал в нашем инкубаторе, думали: “А что, если собрать воедино 95 невероятных вещей?” Вскоре мы уже знали об этих вещах достаточно, чтобы начать создавать нечто, отдаленно напоминающее опытный образец. Обсудив возможные подходы, мы решили работать последовательно, решая одну задачу за другой».

Чтобы решить огромное множество вопросов, команда устроила мозговой штурм. Какое время ожидания клиенты сочтут приемлемым? Как они будут работать с компьютерной графикой? Как можно оптимизировать программное обеспечение и «железо»? Кроме того, команда выявляла риски и делала все для их снижения. В частности, Kinect был создан из уже имевшихся в наличии компонентов, что страховало его от задержек со стороны поставщиков. Чтобы ускорить работу, команда установила временное оборудование для захвата движения на баскетбольных площадках в кампусе Microsoft. (Позднее, обнаружив, что строительство стационарного павильона затянется на несколько месяцев, команда арендовала павильон.)

Чтобы не терять темп, команда переключилась с каскадной методики на гибкую – двухнедельные спринты, чередующиеся с оценкой результатов. Каждый день в 18:00 разработчики собирались вместе и спрашивали друг друга: «Какие вопросы были решены сегодня?»

Испытания опытных образцов

Потратив на разработку продукта год, команда Kinect наконец представила пользователям опытные образцы бесконтактного контроллера. Как только с их помощью стало возможно выполнять простейшие действия, и игрок смог видеть на мониторе компьютера свой движущийся аватар, разработчики начали приглашать пользователей. По словам разработчиков, первый сюрприз заключался в том, что технология работы Kinect была незаметна. Ничего не надо было держать в руках. Никакой вибрации и тактильной отдачи. Игрок должен был просто сидеть напротив него и ждал, пока что-то произойдет.

Команде пришлось искать способ помочь игрокам чувствовать себя комфортно, управляя устройством дистанционно, но сохраняя способность быстро оценивать ситуацию.

Команда договорилась о размещении продукта в 12 магазинах Macy’s, где каждый желающий мог поиграть с помощью Kinect утром в субботу. Это позволило добиться двух вещей: команда собрала больше данных для захвата движения [65]и наблюдала, как реальные пользователи играют с устройством в обычной обстановке. «Разработчики – плохие оценщики своих продуктов, – говорит Смит. – Нам надо было разработать бета-программу, измерить площадь жилых помещений, наблюдать за тем, как люди играют с нашим детищем, и сравнивать их действия с исходными предположениями или желательными способами использования. Если бы количество желающих поиграть с нашим устройством не росло, для нас это была бы катастрофа».

В декабре 2013 г. команда Xbox One запустила усовершенствованную версию Kinect.

Теперь, узнав о методиках развития потребителей, вы готовы начать заниматься им для оценки новых функций, продуктов и инициатив. Хотя большим компаниям делать это несколько труднее в связи с завышенными ожиданиями, а также необходимостью тщательно выбирать клиентов и делать высококачественные копии и версии функций, ни в них самих, ни в их продуктах и потребителях нет ничего такого, что мешало бы формулировать и оценивать гипотезы.