Синди Альварес - Как создать продукт, который купят. Метод Lean Customer Development

Вирани пишет: «Я тестировал, как воздействуют высказывания клиентов в рекламе и заголовках. Они всегда вызывали рост количества откликов».

Не нужно проводить формальный опрос. Просто в конце каждой беседы с клиентами спрашивайте: «Как бы вы описали данный продукт?». Я задавала этот вопрос в конце демонстрации продукта, в письмах от службы поддержки и при проведении тестов на удобство использования. Вы можете задавать его, встречаясь с потребителями на конференциях или изучая работу с продуктом в «полевых» условиях. Я задавала его даже соискателям, приходившим устраиваться на работу. (В главе 9 мы поговорим о том, как включить элементы развития потребителей в любой контакт с ними).

Слова, которые лояльные потребители выбирают для описания продукта, помогают повысить объем продаж.

Функции, о которых они рассказывают (или не рассказывают), помогают определить приоритетные направления развития будущего продукта.

В чем заключается главный риск для продукта? Не в том, что он недостаточно хорош. Риск в том, что продукт не заинтересует потребителей и они даже не захотят его испытать.

Потребители не получат пользы от продукта, пока не начнут им пользоваться. А учитывая, что ваш продукт конкурирует с миллионами других товаров, привлечь к нему внимание невероятно трудно. Он может быть чудо как хорош, но какое это имеет значение, если и другие товары неплохи?

Развитие потребителей позволяет понять проблемы целевого рынка и найти их решение. Но это не то же самое, что понять, какие чувства продукт вызывает у клиентов.

Кэти Сьерра подчеркивает различие между продажей замечательного продукта и продажей продукта, создающего замечательных пользователей. Поскольку мы занимаемся разработкой продуктов, нам, естественно, больше нравится говорить о функциях, технических «наворотах» и достижениях дизайнеров и инженеров. Но покупатели хотят услышать, что благодаря нашему товару они почувствуют себя более умными, будут быстрее справляться со своей работой, лучше выглядеть и меньше раздражаться, а также смогут отказаться, наконец, от старого неудобного продукта. Если вы транслируете эти волшебные слова потенциальным потребителям, те мгновенно отреагируют (рис. 8.4).

Убеждать клиентов лучше всего умеют… сами клиенты.

Необходимо, чтобы в процессе развития потребителей они чувствовали себя комфортно и были довольны. Добиться этого нетрудно – при условии, что вы полностью соответствуете их ожиданиям и подробно рассказываете о том, что делаете, какова их роль и как вы намерены использовать полученную информацию.

Вы должны понимать, что ваша исходная гипотеза еще не прошла проверку действительностью. Вы знаете свою отрасль и своих клиентов, но это не гарантия того, что ваши продукты всегда будут отвечать их запросам. В противном случае никогда не были бы созданы такие продукты, как New Coke, Qwikster или Segway [62].

Потребители не привыкли выбирать направления развития продукта. Они привыкли, что продавцы продают, а не задают вопросы. Это вдвойне верно для компаний, создающих программное обеспечение. Если вы с самого начала не расставите все точки над «и», потребители будут воспринимать ваши вопросы как приглашение поучаствовать в создании нового продукта, а демоверсию – как образец этого продукта, а не как инструмент для демонстрации его возможностей.

Чтобы уяснить, как важно донести до потребителей суть происходящего, представьте, что произойдет, если вы придете в любимую пиццерию, а менеджер вдруг начнет расспрашивать вас о бургерах. Не понимая контекста, вы, разумеется, будете отвечать односложно или отделываться общими словами, потому что все, о чем вы сейчас думаете – это пицца «Четыре сыра». Или же вы будете вспоминать, как в выходные угощали ланчем друзей вашего сына, с досадой сравнивая их выбор с вашим стандартным ланчем в офисе (пиво и большой бургер). Может случиться, что, придя в пиццерию в следующий раз, вы будете разочарованы, не увидев в меню бургеров (а вы-то думали, что дело идет именно к этому). Или вообще перестанете ходить в эту пиццерию, полагая, что если повар будет разрываться между пиццей и бургерами, качество пиццы ухудшится. Поэтому менеджер должен объяснить, почему он спрашивает о бургерах, подчеркнуть, что просто хочет получить информацию от клиента, и дать понять, что никаких изменений в меню пока не предвидится.