Синди Альварес - Как создать продукт, который купят. Метод Lean Customer Development

В индустрии программного обеспечения нет строгой регламентации поведения. Трудно представить, что какая-то компания выпустит инструкции, кто с кем должен разговаривать. Но это ничего не значит. Поведение людей могут определять иерархические традиции, неписаные правила.

Заказчица боится, что ее раскритикуют, если она последует вашему совету, а он окажется неудачным? Что сделать, чтобы она не боялась рисковать? Ей нужно разрешение начальства на изменение модели поведения? Если да, вы должны обратить внимание на других заинтересованных лиц, от которых зависят решения клиента. (См. раздел «Как клиенты принимают решения, тратят деньги и измеряют ценность продукта» данной главы.)

Другое культурное ограничение может проявиться, когда продукт противоречит представлениям клиента о самом себе.

Пару лет назад я работала с командой одного стартапа. Они собирались помогать рассеянным людям, часто теряющим дорогие вещицы, и просили пользователей социальных сетей указать им потенциальных клиентов. Сразу же нашлись десятки специалистов, постоянно теряющих айфоны, лэптопы и другие дорогие устройства. Интервьюируемые признавались, что каждую неделю тратят несколько часов на поиски потерянного, а потом сотни и даже тысячи долларов на покупку новых гаджетов.

Но когда команда начала выяснять, сколько потенциальные клиенты готовы заплатить за решение проблемы, она столкнулись с сопротивлением. Один клиент в конце концов заявил, что «заранее планирует расходы на покупку новых вещей взамен тех, что он неизбежно потеряет, и его это вполне устраивает».

Даже если вы прекрасно знаете, что в прошлом месяце потеряли лэптоп, а за последнюю неделю – две связки ключей, вы не всегда готовы назвать себя рассеянным. А покупая продукт, созданный для решения проблемы, придется признать, что вы растяпа.

Прекрасный пример – диаграмма Стива Бланка, описывающая клиентов-евангелистов (см. рис. 3.1, глава 3). Они могут показаться идеальными клиентами, но на самом деле не заняты активными поисками решения. Поэтому нет смысла ориентироваться на них, ищите другую целевую аудиторию.

Наконец сами клиенты не всегда замечают социокультурные ограничения. Бывает, они отдают себе отчет в том, что не хотят брать ваши продукты, поскольку последние им не нравятся. Но чаще они этого не понимают. Попросите клиента представить, как он решает проблему, и следите за языком тела и изменениями тона ответов. Испытывает ли клиент облегчение и радуется ли возможности решить проблему? Или он выглядит нерешительным и раздраженным?

Люди не всегда ведут себя рационально. Наши решения не обязательно следуют логике и экономической целесообразности. Мы выбираем то, что дороже, потому что это круто. Отвергаем некоторые решения только потому, что они нам не симпатичны.

Если ваши клиенты рассказывают, что делают сегодня, выслушайте их внимательно, чтобы понять, что вызывает их недовольство и что их мотивирует.

Для чего?

Независимо от того, насколько эффективны ваши продукты или услуги, их использование требует от клиента затрат сил и инвестиций. Чтобы он согласился на это, нужно учитывать его замечания и пожелания. Но то, что мотивирует одного клиента, может оттолкнуть другого. Необходимо понять, что стимулирует клиента, а что, напротив, вызывает его недовольство и может привести к отказу от покупки.

Один из сильнейших демотивирующих факторов, с которыми мне приходилось сталкиваться, причем в самом разном контексте – неопределенность. Неуверенность в том, как будет работать продукт, или незнание того, как его использовать, создает ощущение серьезного дискомфорта, которое так не любят клиенты. Этот вопрос лучше рассмотреть более подробно, потому что он мешает строить отношения с клиентами.

Мы придумываем и разрабатываем новые продукты и потому давно привыкли к неопределенности. А вот наши клиенты – нет.

«Как эта штука работает? Как ей пользоваться? Что будет, если?..» – вот первые вопросы, которые люди задают всякий раз, когда я рассказываю им о новой функции.

Важно также выяснить, что радует клиентов – возможность решить какую-то задачу, наглядные свидетельства прогресса или способность работать лучше конкурентов?

Стимулы, которые вы даете клиенту, должны вписываться в его систему ценностей. Если он нацелен на конкуренцию, стимулом может служить возможность подняться в рейтинге на строку выше. Но она не мотивирует человека, который выше всего ценит благодарность тех, кому его работа помогла.