Нирмалья Кумар - Private labels. Новые конкуренты традиционных брендов

Несмотря на все успехи компании Cott, она сталкивается с рядом серьезных проблем. Компания оказалась в сильной зависимости от своих ведущих клиентов, из которых особенно выделяется Wal-Mart (продукция под маркой этой сети составляет примерно 40 % общего объема продаж компании Cott). Потеря любого из ключевых клиентов сильно отразится на прибыльности компании. Более того, компания зависит от своих клиентов в успешном продвижении на рынке своих продуктов.

В качестве отрезвляющего урока можно привести пример войны на рынке коласодержащих напитков в Великобритании в середине 1990-х гг. В 1994 г. британский розничный гигант сеть J. Sainsbury представила напиток Classic Cola под маркой Sainsbury, этот напиток выпускала компания Cott. Марка Sainsbury’s Classic Cola быстро завоевала 60 % рынка коласодержащих напитков сети Sainsbury и 17 % всего рынка колы в Великобритании. Цена на акции Cott выросла до небывалых размеров. Если можно победить такие бренды, как Coca-Cola и Pepsi, то и любой бренд может пасть жертвой такой борьбы.

Но два гиганта рынка коласодержащих напитков боролись и не сдавались. Они нанесли ответный удар: огромные инвестиции в маркетинг – новая упаковка, акции по продвижению товара, реклама. Coca-Cola запустила рекламную кампанию, активно использующую ее знаменитый слоган «Всегда Coca-Cola». На щитах была изображена бутылка кока-колы, слово «Всегда» стояло в качестве заголовка и продолжение: «Только мы делаем настоящее. И всегда будем». Рядом с бутылкой кока-колы были изображены бутылки из-под других коласодержащих напитков с заголовком «Никогда» – и расшифровкой: «Мы не производим кока-колу для других компаний». Со временем компании Pepsi и Coca-Cola отвоевали большую часть своей доли рынка, и цена акций Cott упала с высокой отметки 35 долл. в 1994 г. до очень низкой 7 долл. в 1996 г.

В 2004 г. вывод на рынок слишком большого числа новых продуктов и усложнение производства привели к значительному сокращению производственной прибыли. Готовность компании Cott позволять розничным магазинам тестировать свои товары, прежде чем взять их на вооружение, имеет негативные последствия: компания Cott берет на себя весь огромный риск, связанный с выводом новых товаров на рынок.

В 2005 г. операционная прибыль компании снизилась более чем на 50 %. Это стало следствием невыгодных для компании отношений с клиентами, затрат на реструктуризацию и сокращения валовой прибыли в силу неспособности компании окупить постоянно растущие издержки через повышение цен. Последовало публичное объявление компании о падении прибыли ниже ожидаемого уровня, и цена акций компании упала на 50 % {161}. В самом деле, ее чистая прибыль составляет всего 1,4 % и выглядит очень бледно по сравнению с прибылями конкурентов, производящих продукцию под собственным брендом, – Coca-Cola (21 %), PepsiCo (14 %) и Cadbury Schweppes (17 %). Надо быть очень смелым, чтобы купить акции Cott: акции компании очень волатильны, так как ее рыночная сила меньше рыночной силы клиентов.

В то время как корпорация Cott преимущественно работает в Северной Америке, британская группа McBride специализируется на Европе {162}. Это крупнейший европейский поставщик бытовой химии и товаров для личной гигиены под марками торговых сетей. Продажи компании выросли с 871 млн долл. в 2000–2001 гг. до 967 млн долл. в 2004–2005 гг. За этот же период операционная прибыль увеличилась с 43 млн до 63 млн долл., а прибыль от продаж выросла с 5,2 до 6,5 %. Великобритания – самый важный рынок компании McBride: продажи на этом рынке составляют 40 % всех продаж компании. Практически весь остальной объем продаж приходится на континентальную Европу.

Один из компонентов стратегии компании McBride – необыкновенно быстрое копирование новых продуктов, выводимых на рынок производителями брендов. Компания McBride позиционирует себя на рынке как ведомого. У нее нет возможностей первой предлагать инновации. Скорее розничные магазины ожидают, что компания McBride будет копировать инновации производителей брендов и поставлять их магазинам практически одновременно с выходом на рынок инноваций под традиционными брендами. Более того, скопировав такое инновационное моющее средство, как жидкий пятновыводитель для стиральных машин, компания смогла поставить его сети магазинов Co-op в Великобритании раньше, чем этот жидкий пятновыводитель на рынок вывели компании P&G и Unilever под марками Ariel и Persil соответственно. Это означает, что солидный отдел исследований и разработок компании McBride не предлагает новых идей, не занимается их разработкой, а специализируется на слежении за деятельностью по исследованиям и разработкам производителей традиционных брендов и на прогнозировании результатов этой деятельности. Для этого сотрудники McBride посещают торговые выставки, проводят лабораторные исследования, изучают господствующие на рынке схемы и тенденции.