Ричард Оуэн - Сервис, который приносит прибыль. Практическое руководство по созданию системы NPS

Рис. 2.2. Карта позиционирования бизнеса с самыми важными клиентами по объему доходов и NPS

Какие клиенты обеспечивают хорошие результаты, какие готовы увеличить объем бизнеса с компанией, а какие могут отказаться от ее услуг? Учитывая положение окружностей на карте позиционирования бизнеса, всех клиентов можно разделить на категории, соответствующие четырем квадрантам: решать проблемы, сворачивать бизнес, увеличивать объем бизнеса и образцовый бизнес. Идеальную ситуацию отображает квадрант «образцовый бизнес»: клиенты этого квадранта демонстрируют высокую лояльность и представляют собой огромную ценность с точки зрения финансовых результатов. Они обеспечивают относительно стабильное, непрерывное поступление доходов. Клиенты из квадранта «увеличивать объем бизнеса» демонстрируют высокую лояльность, но низкую финансовую ценность. Они представляют собой поистине благоприятную возможность для роста бизнеса: их лояльность делает их восприимчивыми к предложениям о покупке сопутствующих или более дорогих продуктов и услуг. Клиенты из квадранта «решать проблемы» – немалый риск для компании: они имеют большую финансовую ценность, но характеризуются низким значением NPS. Необходимо действовать без промедлений, чтобы понять и решить те проблемы, которые их беспокоят. Этот метод анализа подробнее рассматривается в главе 7, где описано, что могут сделать менеджеры и сотрудники отделов обслуживания в зависимости от того, в каком квадранте оказался их клиент. Что касается квадранта «сворачивать бизнес», то нужно проанализировать, оправдывает ли низкая финансовая ценность этих клиентов выделение дополнительных ресурсов на повышение их NPS. Стоит ли сохранение отношений с ними того, чтобы тратить на это время и усилия, или было бы разумнее отказаться от сотрудничества, учитывая низкую прибыль на вложенные средства? Такой метод разделения клиентов на сегменты в зависимости от уровня их лояльности и ценности позволяет компаниям оптимизировать стратегию ведения бизнеса и максимально увеличить возврат на инвестиции. В такой процесс анализа можно включить и другие финансовые и операционные показатели, такие как воронка продаж, норма прибыли, доля кошелька клиента, стоимость обслуживания и показатели качества. Например, B2B-компания может сопоставить данные по объему доходов и воронке продаж в случае нейтралов и промоутеров. B2C-компания, большой объем операций которой приходится на колл-центр, может сравнивать лояльность клиентов с такими показателями, как решение проблемы при первом обращении и количество звонков. Каким образом колл-центр может оптимизировать такие показатели, как среднее время ожидания на линии и лояльность? Как и в примере с картой позиционирования бизнеса на рис. 2.2, для решения этой задачи важно выбрать показатели и сегменты с учетом бизнес-целей компании.

Такой подход к сегментации может привести к неожиданным выводам о клиентах. Интересную историю рассказал нам руководитель одной компании по предоставлению финансовых услуг, который понял, что повышение NPS в одном сегменте покупателей напрямую связано с отрицательной доходностью. Проблема была в том, что эти клиенты не приносили компании прибыль, а инвестиции в повышение их лояльности приводили к неудовлетворительным финансовым результатам. В данном случае более эффективная стратегия состояла бы в следующих действиях: во-первых, не допускать привлечение неподходящих клиентов; во-вторых, сосредоточиться на изучении ценных и лояльных потребителей и заботе о них; в-третьих, грамотно вкладывать средства в продвижение клиентов по цепочке лояльности. Анализ лояльности потребителей по сегментам помогает принимать стратегические решения относительно того, куда следует направить имеющиеся ресурсы для получения максимальной отдачи.

Компании, не обеспечившие высокого уровня лояльности клиентов, сталкиваются с большими трудностями на пути к успеху. По данным наших исследований, лишь немногим организациям с низким значением NPS удается добиться значительного роста (исключение составляют только те, кто работает на рынках со слабой конкуренцией, обусловленной чаще всего естественной или законодательной монополией). В большинстве отраслей практически всю прибыль поглощает небольшая группа игроков отрасли, которыми оказываются, как правило, компании с самыми лояльными покупателями.