Ричард Оуэн - Сервис, который приносит прибыль. Практическое руководство по созданию системы NPS

Не так давно мы изучали кейс, в котором менеджер по работе с корпоративным клиентом столкнулся с трудной задачей в процессе анализа данных по NPS. Он разослал анкету нескольким новым представителям клиента, которые выставили оценку 5 баллов в ответ на вопрос о вероятности рекомендаций. После проведения дальнейшей работы с респондентами оказалось, что самая распространенная причина такой оценки заключалась в том, что у респондентов не было необходимого опыта взаимодействия для формирования оценки. «Пять баллов – это ведь нейтральная оценка, не так ли» Менеджеру по работе с корпоративным клиентом не удалось достичь поставленной цели по NPS из-за большого количества детракторов. Однако если оставить в стороне сам индекс, то первые результаты все равно были весьма ценными с точки зрения обучения. Полученная информация помогла менеджеру сформировать более глубокие отношения с клиентом. Сбор этих данных принес определенную пользу, но отрицательно сказался на самом показателе. Из всего этого можно сделать вывод: в некоторых ситуациях может возникнуть необходимость в обеспечении баланса между целями по NPS и организационным обучением.

Многие компании совершают большую ошибку, привязывая NPS к компенсациям до того, как их Net Promoter достигнет надлежащего уровня зрелости. Даже программы, которые действуют на протяжении нескольких лет, могут оказаться незрелыми, поскольку это зависит не от продолжительности их реализации, а от степени интеграции обратной связи в деятельность организации. Другие компании сталкиваются с трудностями из-за ошибочного предположения, что повышением лояльности клиентов должны заниматься только члены группы внедрения программы Net Promoter, а остальные сотрудники не обязаны менять свое поведение ради достижения корпоративной цели. И последнее: многие организации не обеспечили ресурсами команду внедрения программы Net Promoter на уровне, необходимом для того, чтобы она достигла зрелости. В итоге складывается ситуация, когда показатель NPS отслеживается на протяжении многих лет, но это не приводит к заметному улучшению работы компании.

Если вы уверены в том, что ваша организация готова привязать компенсации к показателю NPS, вам необходимо проанализировать, какая стратегия вознаграждения будет стимулировать надлежащие действия со стороны персонала. Единого подхода к постановке целей и соответствующим компенсациям сотрудников не существует. Для этого можно использовать разные методы в зависимости от таких факторов, как доступная информация, организационная структура, корпоративная культура, уровень зрелости программы и бизнес-стратегия. Мы пришли к выводу, что способы включения NPS в целевые показатели эффективности и систему переменного вознаграждения могут со временем меняться. В связи с этим нужно регулярно оценивать статус и эффективность программы Net Promoter, а также вносить соответствующие изменения в систему компенсаций. В процессе реализации программы совершенствования, основанной на повышении индекса NPS, необходимо учитывать следующие аспекты:

• Сколько понадобится времени для определения базового показателя?

• Кого следует включить в программу компенсаций?

• Вознаграждение должно зависеть от результата по одному показателю или по их совокупности?

• На каком уровне организационной системы компании должен проходить выбор целевых показателей?

• Какой доли переменного вознаграждения это должно касаться?

• Каковы приемлемые временн ы е рамки для улучшения показателей?

• Какие методы можно использовать для определения реалистичных, но в то же время амбициозных целей улучшения показателей?

Первый шаг в постановке целевых значений состоит в том, чтобы определить вызывающий доверие показатель, к которому можно было бы привязать компенсации сотрудникам. Прежде чем выбирать базовое значение такого показателя, необходимо собрать данные за длительный промежуток времени, чтобы выяснить, какое изменение показателя NPS можно считать нормальным с учетом характера вашего бизнеса и взаимоотношений с клиентами. Как было сказано в главе 5, базовый показатель необходимо рассчитывать на основании статистически значимой выборки, представляющей ключевые сегменты клиентов.

Существует мнение, что только сотрудники, работающие непосредственно с клиентами, должны получать часть переменного вознаграждения на основании показателей обратной связи. Однако учитывая тот факт, что в настоящее время большинство отраслей функционируют в жесткой конкурентной среде, в которой многое зависит от уровня обслуживания, мы обычно рекомендуем следующее: если вы примете решение привязать компенсации к показателю NPS, сделайте так, чтобы все сотрудники компании участвовали в переменном вознаграждении по результатам обратной связи клиентов. Те, кто не взаимодействует напрямую с клиентами, а занимается логистикой, разработкой новых и совершенствованием существующих продуктов или производством, могут извлечь для себя пользу из того, что некоторые аспекты их трудовой этики и рабочих процессов будут как минимум частично зависеть от целей повышения лояльности клиентов. Такой вовлекающий подход стимулирует сотрудников фокусироваться на обеспечении успешного взаимодействия с клиентами и позволяет развенчать ошибочное представление о том, что повышение удовлетворенности и лояльности клиентов – это прерогатива одного отдела.