Smart Reading - Ключевые идеи книги - Магазин Всего - Джефф Безос и эпоха Amazon. Брэд Стоун

Безос понимал, что, займись он развитием идеи в стенах D. E. Shaw, новая компания никогда бы не стала по-настоящему его. Поэтому, взвесив все варианты и оценив риски, он решил закончить успешную карьеру в мире финансов и, к удивлению многих, в том числе и своих родителей, с головой погрузился в торговлю книгами через интернет.

Поначалу у компании не было денег на собственный офис, и работать приходилось из дома семьи Безосов. За чашкой кофе немногочисленные сотрудники ходили к будущим конкурентам, в книжный магазин Barnes & Noble. Как только разработка технической платформы была завершена, компания сняла небольшой подвал, ранее бывший музыкальной студией. После запуска сайта количество заказов начало расти с такой ужасающей скоростью, что местная электропроводка не выдерживала нагрузки от мощных серверов и приходилось использовать несколько удлинителей, ведущих к разным розеткам.

Получая заказы от клиентов, компания приобретала требуемые книги у дистрибьютера и затем пересылала их по адресу. Система не позволяла заказывать менее десяти наименований, и, чтобы обойти это ограничение, сотрудники Amazon заказывали нужную книгу вместе с девятью непопулярными и отсутствующими на складе. В итоге, спустя некоторое время, в компанию приходила посылка с одной книгой и письмом-извинением за отсутствие остальных девяти.

Свой первый рабочий стол Джефф Безос собрал из простой деревянной двери, купленной в магазине неподалеку от офиса. Впоследствии подобные двери приобрели символическое значение – до сих пор все столы в компании представляют собой широкие деревянные доски, закрепленные на простых металлических ножках. Никакой дорогой мебели, даже в офисах высшего руководства и переговорных комнатах. Бережливость – один из основополагающих принципов Amazon. Каждый потраченный доллар должен приносить пользу клиентам, в противном случае его лучше не тратить.

Сам Безос в качестве компенсации получает чуть более $80,000 в год – неплохая зарплата для американского среднего класса, но совершенно точно не для менеджера огромной корпорации. Его доля в компании составляет чуть более 18 % и, соответственно, по самым грубым прикидкам стоит более $20 млрд.

Растущий бизнес требовал новых сотрудников, и Безосу пришлось установить ряд основополагающих принципов найма. По его мнению, каждый нанятый сотрудник должен был поднимать планку требований для своих будущих коллег. По словам Безоса, лучше совершить ошибку, отклонив подходящего кандидата, чем наняв неподходящего.

Как утверждают многие сотрудники, верный признак того, что все работает правильно, – приходящее спустя несколько лет ощущение того, что сегодня и сейчас у них вряд ли получилось бы пройти все этапы собеседований и получить предложение о работе.

Каждый соискатель работы в Amazon проходит через серию интервью. Среди интервьюеров обязательно есть человек, функция которого так и называется «поднимающий планку» (bar raiser). У него есть право вето на любые решения. Даже если трое, пятеро, семеро коллег согласятся в том, что кандидату следует сделать предложение о найме, этот сотрудник имеет право отклонить кандидатуру. Право выполнять эту почетную роль получают те, чьи решения о найме в прошлом оказывались наиболее удачными. Соискатель не знает, кто из собеседников является «поднимающим планку».

В начале 1997 года основатель Amazon выступил перед студентами Гарвардской школы бизнеса, рассказав о бизнес-модели и перспективах компании. После часа обсуждения аудитория сошлась во мнении: как только крупные традиционные ритейлеры заинтересуются онлайн-сегментом, дни нового игрока будут сочтены. «Возможно, вы и правы, но, быть может, вы не дооцениваете, насколько тяжело будет устоявшимся бизнесам сосредоточить внимание на новом канале продаж», – ответил Джефф Безос.

Прозвучавшие в этом ответе скромность и осмотрительность совсем не соответствовали действиям компании в последующие годы, эпоху расцвета и краха «доткомов». Amazon привлек более $3.5 млрд инвестиций в течение трех лет и использовал деньги на развитие логистической сети, вход в новые рынки и многочисленные сделки слияний и поглощений. Это было время проб и ошибок – из пяти современнейших складов компании пришлось вскоре закрыть два, а из многочисленных приобретений реальную пользу принесли считанные единицы. К тому времени Безос строил воистину наполеновские планы, и плюс-минус миллиард долларов роли не играли. Не прошло и пяти лет после первой проданной книги, а компания уже вовсю работала над выходом на рынки музыки, фильмов, электроники и детских игрушек.