Игорь Манн: Маркетинговая машина. Менеджер становится директором

Говорит Игорь Манн:«Дмитрий, только не диктофон! Он убивает откровенность в 99 % случаев! Вы же не собираетесь вести запись скрыто? Карандаш, карандаш, и только карандаш!»

Говорит Валентин Перция:«Рекомендую сделать стандартный опросник, по которому вы будете общаться с каждым, чтобы потом была возможность сравнить ответы и вывести среднее».

Говорит Полина Петруша:«Российская специфика – встречи не организуются. Их надо устраивать, а часто и настаивать на организации. Совет: по электронной почте разослать всем тем, с кем нужно встретиться, мини-самопрезентацию и/или резюме, написать вопросы, которые хочется лично обсудить с этими людьми, и попросить назначить время».

Говорит Станислав Бартникас:«Иногда бывает (особенно в российских компаниях), что представление о роли маркетинга в бизнесе даже у руководителей подразделений довольно смутное. Да и о вас, новичке, могут знать очень немного (краткое представление HR-менеджера, разосланное по корпоративной почте, не в счет). Поэтому полезно ярко и емко сформулировать две вещи: «Кто я» и «Зачем я здесь», и, делая первый обход новых коллег, не забыть «продать» себя и свою работу. Например: «Знаете, чем я занимался пять последних лет? Соединял возможности компаний и интересы клиентов. Это – суть маркетинга, которая приносит компании успех и деньги. Моя задача здесь – делать это еще эффективнее».

Потом встреча с вашей новой командой: каждому сотруднику нужно уделить не меньше часа (пусть лучше будет выделено больше времени: нет ничего хуже, чем посматривать на часы уже во время первой встречи). Начинать такой разговор зачастую сложно: ваши собеседники, скорее всего, будут достаточно скованны. Если вы почувствуете это, то начните разговор с представления себя, расскажите, где вы раньше работали, кем, что делали. Можно рассказать о себе не только как о специалисте, но и как о человеке. Потом просто попросите вашего собеседника рассказать немного о себе, о своей работе, карьере, задачах, достижениях, проблемах… Как правило, ваши новые коллеги будут следовать той структуре рассказа, которую задали вы.

Дайте им возможность задать вам любой вопрос.

В свою очередь, будьте заранее готовы задать интересующие вас вопросы (подготовьте их пять – семь, например: «А чем вы больше гордитесь из того, что вам удалось сделать?», «Чем вы хотели бы, но еще не получили возможности заняться?», «Что бы вам хотелось поменять (сделать)?», «Вы ни о чем не хотите меня предупредить?»).

Корректируйте вопросы после встреч.

Встреча с сотрудниками очень важна: уже в ходе первой встречи вы сможете (должны) понять, кто есть кто и кто есть что.

После встреч с командой – встречи с основными поставщиками маркетинговых услуг.Лучше постараться провести встречи на их территории. И уважение продемонстрируете, и во времени не будете ограничены, и «дергать» вас будут реже.

Говорит Полина Петруша:«Если у линейных специалистов есть налаженные связи с поставщиками, то лучше не спешить. Иначе команда может подумать, что начальник захотел все переключить на себя».

Встречи с бизнес-партнерами– если они есть – рекомендую перенести на следующую неделю. Как правило, их немало, со всеми сразу встретиться не удастся, а выделять с первой недели кого-то не стоит. Лучше встретиться с сотрудником(-ами), который ведет бизнес-партнеров, получить первую информацию от него, а уж затем выстраивать график визитов.

К концу недели, когда вы пропустите через себя всю полученную вами информацию, проанализируете ее, вам следует договориться о часовой встрече с генеральным директором.

О чем говорить на ней? Расскажите о впечатлениях по всем встречам, которые у вас состоялись, о людях, с которыми вы встретились. Сообщите, что вы не разочаровались в том, что начали работать в компании (а если у вас есть какие-то сомнения, опасения, недопонимание, то это самый правильный момент сообщить о них). Скажите о том, что вы собираетесь предпринять в ближайшее время, о ваших приоритетах.

Попросите руководителя об обратной связи. Уточните приоритеты.

Говорит Андрей Тоненков:«Моя практика показывает, что в идеале стоит договориться о регулярных встречах. По крайней мере на начальный период. Раз в неделю, месяц – иначе времени у шефа никогда не будет, а без его содействия ничего не пробьешь».

И не надо крайностей (см. эпиграф к главе). Изменения в лучшую сторону (а их ожидают от вас, вас для этого и нанимали) стоит начинать постепенно (уж в первый месяц ничего радикального затевать не стоит точно). У вас будут впереди выходные для того, чтобы подготовить первое «программное» заявление для своей команды (см. главу «Скажи им, какой маркетинг теперь будет»).