Роман Полосьмак - ДНК личных продаж

Почему именно наставничество спросите вы? Потому, что это очень крутой инструмент роста ваших продажников, это часть внутреннего обучения, которая позволит вам не только постоянно усиливать ваш отдел продаж, но сэкономит время и часть бюджета на обучение. Основная функция наставника в больших продажах – это обучение навыкам продаж и обучение стратегии работы с клиентом. Под обучением навыкам продаж понимается обучение в процессе коммуникации с клиентом, то есть, по сути, эффективная работа по этапам продаж. Под стратегией понимается в большей мере планирование с постановкой целей, задач и конкретных действий при работе с клиентом.

Важно понимать, что сотрудников, как и детей, нужно учить своим примером. Если в ваш отдел пришел новый менеджер (особенно если человек без опыта или с небольшим опытом) необходимо после изучения сотрудником продукта, процессов и регламентов компании помочь ему в практике. Для этого возьмите его с собой на несколько встреч просто как наблюдателя, проводите встречу сами, а он пусть наблюдает и учится. Перед встречей вовлеките его в процесс подготовки, проговорите цель встречи, задачи и вопросы для обсуждения. После совместной встречи обязательно попросите его проанализировать, пусть расскажет, какой тактики придерживался клиент и какие приемы и фишки он отметил у вас, далее сами проведите анализ прошедшей встречи.

Когда вы уже готовы выпустить нового менеджера в поля (то же касается и ваших более опытных менеджеров), отправьтесь на встречу вместе, но в этот раз вы просто выступите в качестве наблюдателя. Система такого наставничества должна выглядеть следующим образом:

1. Менеджер письменно проводит подготовку к встрече, в идеале, готовит бланк переговоров с целями, задачами и вопросами для обсуждения и показывает вам.

2. На встрече в процессе общения менеджера с клиентом вы молчите и не вмешиваетесь в разговор. Встречу проводит менеджер, не вы. Вы лишь наблюдаете. Я знаю, у вас точно будет соблазн влезть в разговор, особенно когда сотрудник сделает что-то неправильно, но вы должны удержаться от соблазна (если конечно не происходит что-то чересчур негативное). Человек должен чувствовать всю ответственность за результат этой встречи на себе и понимать, что вы не станете помогать ему в процессе разговора. Если вы этого не сделаете, вы рискуете растянуть процесс обучения сотрудника на очень длительное время. А как сказал в свое время Бенджамин Франклин: «Время-деньги».

3. После встречи сразу найдите за что можно похвалить человека и скажите, что понимаете, что ситуация была для сотрудника немного стрессовая.

4. Далее разбираем ошибки. Сначала сам менеджер делает самоанализ, проговаривает, что можно было бы сделать лучше или просто по-другому, потом уже вы высказываете свои замечания и пожелания на будущее.

5. Контроль. Далее проводим еще несколько совместных встреч и контролируем, исправляет ли менеджер предыдущие ошибки, корректирует ли свою модель поведения и даем ему обратную связь.

Схема, которую описал выше, я испытал на себе как сотрудник, работая продажником в крупных компаниях. В таких компаниях система наставничества выстроена очень четко и это действительно рабочая система, а не разовые попытки обучить персонал.

Наставничество в холодных звонках.

Что касается холодных звонков, здесь следующие рекомендации. Дайте менеджеру возможность послушать разговоры более опытных коллег, смоделируйте несколько звонков, сыграйте роль клиента и потом проведите анализ. Такие действия лучше делать в рамках еженедельных планерок со всеми менеджерами. Новичок (или уже опытный) менеджер начинает звонить сам, записываете звонки и далее вы всем отделом проводите разбор по схеме: сначала анализирует разговор сам звонивший, далее анализируют коллеги и только потом вы даете обратную связь, высказываете свои замечание и похвалу.

Поверьте, разбор звонков отдела продаж с привлечением опытного РОПа или даже внешнего тренера (я часто делаю корректировочные занятия после тренинга в виде разбора звонков с менеджерами) очень сильный и эффективный инструмент улучшения навыков продаж у сотрудников. Очень часто выполнять функцию наставничества РОПу мешает: отсутствие времени, конкурирующие задачи, слабые навыки продаж, боязнь наставничества и отсутствие вознаграждения (KPI) за это.

Стоит обратить внимание, что у РОПа функция наставничества должна быть включена в должностные инструкции и будет эффективнее, если в его финансовую мотивацию будет зашита эта обязанность. Это нужно для того, чтобы наставничество действительно было построено как система, а не разовые прецеденты.