Роман Полосьмак - ДНК личных продаж

•

Отсутствие нематериальной мотивации

•

Отсутствие знаний (не умеет продавать лучше на текущий момент)

•

Не тот человек (находится не на своем месте)

Несовпадение ожиданий и реальности.

Часто, идя в продажи, человек ожидает, что сядет на готовую базу и будет просто собирать заявки. Какое же бывает удивление, когда он слышит о необходимости ненавистных «холодных» звонков. Это момент разных ожиданий. Вы ждете от сотрудника одно, а он в свою очередь думает, что от него хотят совсем другое. Что с этим делать? Лучше всего провести разговор, написав перед этим на бумаге, что вы ждете от сотрудника с точки зрения функционала и результатов. Затем попросите его проговорить, что, как он думает, вы от него хотите. Гарантирую, некоторые моменты вас удивят.

Отсутствие нематериальной мотивации.

Не буду останавливаться подробно, уверен, большинство руководителей понимает, что сотрудники работают не только ради денег. Вот несколько вариантов повышения нематериальной мотивации:

● Повышение вовлеченности (планерки, фокус-группы, опросы)

● Комфортные условия работы (вспомните Google)

● Мероприятия для тимбилдинга

● Перспектива карьерного роста

● Обучение сотрудников

● Конкуренция (звание «Лучший менеджер»)

● Лидер компании, который вдохновляет своим примером

● Ваш вариант…

Отсутствие знаний.

Продажник не растет в силу отсутствия знаний, квалификации для более высоких результатов. Вариант – занимайтесь обучением сотрудников, инвестируйте в них. Проводите ролевые игры продавец/покупатель, разбирайте звонки, делайте совместные встречи, создайте корпоративную библиотеку книг. Очень частая проблема, когда руководитель нанимает сотрудника, например, на зарплату в 30 000 рублей с соответствующими на эту сумму навыками, а результатов и квалификации от него ждет как от профессионала, который на рынке стоит 70 000 рублей. Покупая автомобиль марки «Тойота», вы же не ждете от него динамики разгона как у «Порше». Со временем сотрудник может и станет большим профессионалом, но для этого нужны определенные ресурсы.

Не тот человек (находится не на своем месте).

Я, проводя тренинг в компании, с вероятностью примерно 80-90% вижу, кто из отдела продаж не подходит для этой работы. Он может быть прекрасным человеком, но складом характера и поведением – не продажник. Кстати, часто такие люди чувствуют внутри некоторое сопротивление и рады перейти на более спокойную работу в другой отдел. Эту проблему несложно выявить, просто поговорив по душам с сотрудником. Или можно попросить обратную связь от тренера после обучения.

Работайте с сотрудниками, разговаривайте, оценивайте уровень их знаний и амбиций, и, конечно же, пересмотрите финансовую мотивацию продажников. Но помните, что люди – это самый ценный ресурс в любой компании. Хотите высоких результатов? Создавайте сильных сотрудников.

Главная цель обучения – научить думать,

а не научить думать каким-то особым образом

(Джон Дьюэй)

Эта глава посвящена тому, как наиболее эффективно обучать и вводить в должность нового менеджера по продажам (ранее не работавшего в компании). Каждый руководитель, беря на работу нового менеджера по продажам, в глубине души ждет от него выдающихся результатов. Но часто забывает, что прежде чем спрашивать что-то с человека, необходимо грамотно ввести его в должность. Встречаю ситуации, когда специалиста взяли на работу, дали компьютер, телефон, возможно, даже какую-то базу клиентов и сказали: "Звони, продавай!". Продажник в такой ситуации чувствует себя крайне некомфортно. По факту, в компании отсутствует технология ввода в должность нового сотрудника, а, следовательно, сильно увеличивается время до первого заказа, и повышается текучка кадров.

Я считаю, в каждой компании должен быть регламент или хотя бы понятная, прописанная на бумаге инструкция по обучению нового менеджера. Когда я устраивался работать в крупные международные компании, первое, что делала компания – отправляла меня на недельное обучение. Не обучить сотрудника – это как отправить солдата без подготовки в бой с оружием, которое он видит впервые. Результат будет плачевным. Давайте разберемся, как этого избежать.

Предлагаю следующую экспресс-схему обучения и ввода менеджера в должность. Сразу оговорюсь, в зависимости от вида бизнеса структура может меняться. Данная структура, по моему мнению, представляет собой минимальные для выполнения пункты. Для удобства план обучения расписан по дням.