Илья Балахнин - Маршрут построен! Применение карт путешествия потребителя для повышения продаж и лояльности

ЗАДАЧИ ЭТАПА:

● Понять «профиль» самого клиента и того места, где он впервые начинает поиск информации о способах решения волнующей его проблемы.

● Понять, чем ваш продукт может его заинтересовать, и суметь оперативно преподнести информацию об этом клиенту с тем, чтобы он согласился дать нам чуть больше своего времени и присмотрелся к нам получше.

● Перевести клиента на этап активной оценки после «первого знакомства».

Перед вашим, пока еще потенциальным клиентом, впервые возникает задача, требующая принятия некоего решения. Представим себе голодного человека, который собирается пообедать. Вначале он обдумывает варианты удовлетворения своей потребности. Предположим, что наш герой хорошо разбирается в кухнях разных стран и мысленно сравнивает грузинскую, итальянскую и тайскую. Вдруг герой вспоминает, что придерживается диеты, и понимает: от хачапури по-аджарски придется отказаться. Потом просматривает ежедневник и видит, что на время обеда у него назначена деловая встреча, а значит, нужно выбрать тихое и спокойное место. На этой встрече будут обсуждаться важные вопросы, и лучше, если обед пройдет без лишних глаз и ушей. В итоге у нашего потенциального гостя формируется вот такой, пока мысленный список критериев, предъявляемых потенциальному месту для обеда:

● тихое место;

● низкокалорийная кухня;

● интерьер, подходящий для деловой встречи.

Таким образом, на этапе первичного осмысления человек формирует для себя набор критериев, по которым проводится дальнейший сравнительный анализ и делается окончательный выбор в пользу того или иного варианта. И наша задача заключается в том, чтобы правильно понять и оценить эти варианты и сделать так, чтобы клиент перешел уже на этап активной оценки.

Можно сформулировать некую полную формулу осмысления: переход на этап оценки = определение целевых Jobs To Be Done + определение корректных каналов + быстрая и четкая коммуникация + захват контактных данных.

После определения целевых для компании JTBD настало время через исследования, собственный опыт, анализ и здравый смысл определить источники информации, в которых клиент ищет варианты решения задачи. Например, как человек выбирает ресторан? Он может следовать советам коллег по работе, опираться на свой прошлый опыт или пользоваться такими приложениями, как «Афиша-рестораны», TripAdvisor и др.

Сделать это очень важно: если о нас никто не знает, то вероятность того, что к нам придут, крайне мала. Остается надеяться только на то, что однажды, когда человек пойдет по улице, начнется проливной дождь, он увидит именно наш ресторан, забежит переждать непогоду, и ему приглянется заведение.

Подскажем три простых способа найти такие источники:

1. Спросить клиентов напрямую или отследить источники их перехода на наш сайт в «Яндекс.Метрике» и подобных сервисах.

2. Зайти на SimilarWeb.com – сервис, предоставляющий доступ к веб-аналитике сайтов, ввести сайты ключевых конкурентов и в разделе Also Visited Websites (похожие посещаемые сайты) посмотреть, на каких еще сайтах бывают их клиенты.

3. Опросить лояльных вашему заведению клиентов о том, кто является в их случае ЛВР (лицами, влияющими на решения) или каким источникам информации они доверяют. Так возможность охватить на этом этапе нужную нам аудиторию значительно возрастет (табл. 2).

Потенциальных, пока еще, клиентов можно условно разделить на четыре класса: собственно, потенциальные клиенты, «неклиенты первого уровня» и «неклиенты второго уровня», а также «неизученный спрос».

Что же за зверь такой эти неклиенты? Рассмотрим их типы на примере с рестораном.

Неклиенты первого уровня – люди, которые используют ваши продукты и услуги, но в любой момент готовы от них отказаться. Для них поход в ресторан сродни маленькому событию в жизни. Как правило, они приносят на работу еду из дома, а в ресторанах обедают иногда, за компанию. Опрос таких неклиентов даст нам возможность понять, что в конечном счете может стимулировать их лояльность. При рассмотрении неклиентов первого уровня часто возникает вопрос, можно ли отнести к ним тех, кто обедает еще и в других ресторанах. Это не совсем корректно, поскольку рестораны составляют одну так называемую стратегическую группу, а значит каждый, кто обедает в ресторане, формально является нашим потенциальным клиентом. В то же время иногда можно выделять внутри ресторанов стратегические группы разных ценовых уровней или видов кухни. Тогда, если у нас, например, среднеценовой ресторан итальянской кухни или эконом-производитель горнодобывающего оборудования, то премиальный ресторан, ресторан узбекской кухни, или, скажем, эконом-производитель экскаваторов могут быть рассмотрены в качестве других стратегических групп.