Илья Балахнин - Маршрут построен! Применение карт путешествия потребителя для повышения продаж и лояльности

Представим, что клиент пришел заказывать у компании разработку сайта. Ему нужно дешево и срочно, поэтому он согласен на недоработанный продукт. А в этой компании работает тонко чувствующий арт-директор, которому внутренняя самоцензура не позволяет делать скверные сайты. Он делает сайт качественно и недорого, но долго. Клиент говорит, что сайт действительно очень хороший, но не соответствует тому, что ему было обещано на этапе активной оценки.

Именно из-за этой разницы часто возникают конфликты между отделами продаж и производства. Продавцы приезжают на встречу к клиенту, выслушивают его потребности, выявляют их и говорят: «Да, конечно, мы все можем». А когда производственный отдел получает спецификацию проданного, задается резонный вопрос: «А кто все это будет делать? Кто будет с этим разбираться?»

Надо помнить о том, что все, что получает клиент, начиная использовать наш продукт или услугу, должно обязательно соответствовать тому, что ему продавалось. А лучше наоборот – то, что продается, должно учитывать реалии того, что клиент в итоге получает.

Важно понимать, что при приеме заказов или осуществлении активной продажи, продавцу следует изначально иметь на руках подробные сведения о загрузке производственной линии или пропускной способности подразделения, оказывающего услугу. Высокий уровень кастомизации продуктов и услуг под требования клиентов даже в компаниях с довольно однородной ассортиментной матрицей способен приводить к излишнему перенапряжению производства, срыву обещанных сроков, расползанию маржинальности и штрафным санкциям от недовольных клиентов. Грамотно работающий отдел маркетинга должен нивелировать эти риски, следя за тем, чтобы основные данные о загрузке производства всегда были доступны отделу сбыта. Кроме того, маркетинг может разрабатывать политику взимания ценовой премии за излишне кастомизированные запросы.

1. Управляем мы этим или нет, после сделки клиент потребляет наш товар, а потому получает пользовательский опыт.

2. Все чаще компании стремятся создавать структурные подразделения, отвечающие за управление опытом.

3. Опыт – не какая-то неосязаемая величина, а совокупность вполне конкретных показателей.

4. Вы – не ваши клиенты.

5. Не все, что кажется вам понятным опытом, на самом деле таковым является. Зачастую это вообще не опыт.

6. Одна из ключевых ошибок этапа – несоответствие опыта тем ожиданиям, которые возникли у клиента на этапе активной оценки.

7. Самый простой способ обеспечить первоклассный опыт – провести первоклассное обучение. Условная аптека зарабатывает не когда продает клиентам лекарство, а когда учит клиентов правильно их использовать и за счет этого выздоравливать.

1. Создайте подразделение или хотя бы рабочую группу по улучшению пользовательского опыта.

2. Станьте клиентом ваших конкурентов и выпишите конкретные «узкие места» в том, как они управляют постпродажным опытом.

3. Проверьте, соответствует ли то, что обещается клиентам на этапе оценки, тому, что человек реально получает во время этапа опыта.

4. Создайте для каждого продукта или услуги обучение, продумав формат (онлайн или офлайн) и программу обучения основным функциям.

ЗАДАЧИ ЭТАПА

● Напомнить клиенту, получившему положительный пользовательский опыт, о возможности купить у вас снова.

● Не допустить вторичного оттока клиентской базы.

● Обеспечить долгосрочную лояльность клиента и рост его LTV.

● В идеале – добиться от клиента рекомендаций нашего продукта или услуги.

Как мы говорили ранее, если пользовательский опыт клиента оказывается положительным, он продолжает с нами свое путешествие потребителя и переходит на этап «Триггер» (от англ. trigger – спусковой крючок) и «Лояльность», а конечной целью всех этих мероприятий будет осуществление повторной сделки.

Тогда:

Повторная сделка = Эффективные Триггеры и Лояльность = RFM + Качественные триггеры + Персонализация + Механика Лояльности + Борьба с вторичным Оттоком.

Количество предложений на рынке, с которыми сталкивается клиент, ежедневно растет. Согласно социологическим исследованиям, за последние 50 лет число сообщений, которые приходятся в день на одного человека, увеличилось в 60 раз. И если мы хотим выделяться в общем информационном потоке, то должны продолжать активно работать с клиентом, даже если он уже очень доволен нашим продуктом или услугой. В этом нам и помогают триггеры. Если говорить простыми словами, триггер – это напоминание клиенту о том, что было бы неплохо снова купить наш продукт или воспользоваться нашей услугой.