Петр Кудасов: Холодные звонки. От знакомства до сделки за 50 дней

Руководитель является капитаном отдела, поэтому ему необходимо отслеживать выполнение планов и предпринимать управленческие действия по их достижению.

Обеспечение выполнения плана – весьма емкая задача. Руководитель должен проанализировать, по каким причинам реальные показатели отстают от плановых. Возможно, плохо работают скрипты, используются неэффективные техники, пропускаются этапы продаж и т. д. Важно найти слабое место в процессе продаж, чтобы его устранить. Допускается вариант, что дотягивать план придется самому руководителю, используя свой профессионализм продажника.

План продаж – это их объем в рублях за определенный период. Распространенная причина невыполнения плана – это его искусственное завышение. Я [5]не рекомендую устанавливать планку наугад. Используйте экспериментальный метод. Для этого привяжите на месяц заработную плату менеджеров к бонусам: чем больше продаж, тем выше зарплата. Это стимулирует менеджеров раскрыть свой потенциал. Затем полученную цифру увеличьте на 20 %. Это и будет объективный план продаж.

Акцентирую ваше внимание: план должен быть реальным. В ином случае менеджеры просто потеряют мотивацию.

Порой целесообразно устанавливать индивидуальные планы продаж, а не общий план на отдел. Это необходимо, если есть значительная разница в объемах продаж менеджеров. Например, если они работают на разных территориях, то, скорее всего, план продаж по Москве можно устанавливать выше, чем по Самаре. Бывает, что в отделе есть «звездный» сотрудник, показатели которого превышают результаты всего отдела в целом. В таком случае также необходим индивидуальный план, чтобы в объеме продаж был заинтересован каждый работник.

Устанавливать планы продаж нужно обязательно. Кроме того, вести их замеры. Это функция руководителя. Если три месяца подряд план не выполняется 70 % менеджеров, значит, он нереалистичен (разве что ваш бизнес носит сезонный характер). Если план не достигается единицами сотрудников, то они неэффективны. И это должен отслеживать руководитель.

Когда план не выполняется, проще найти виновных, чем дотянуть его. Но это подход некомпетентного руководителя. Если обвинять менеджеров, то они потеряют мотивацию и постоянной текучки кадров вам не избежать. Кроме того, часто проблема не в менеджерах или не только в них, но и в самом планировании.

Если план продаж не выполняется, то устанавливаются планы активности. План активности – это количество действий, которые должны привести к желаемому результату. Выполнение этого плана также отслеживает руководитель по отчетам, формируемым менеджерами.

Регулярно отслеживать ситуацию по достижению плана и своевременно реагировать на нее руководитель может благодаря следующей его функции: проведению планерок и летучек.

Планерки и летучки – это важные блоки в расписании рабочего дня менеджера. Летучки – это ежедневные 15–20-минутные совещания, которые определяют задачи на день. Планерки – это еженедельные совещания, анализирующие достижения менеджеров на прошедшей неделе и устанавливающие цели на следующую.

Если в вашей компании проводятся такие совещания, то работа в компании организована грамотно.

Чем же важны планерки и летучки?

Рабочий день менеджера должен начинаться с летучки, которую проводит руководитель отдела. На ней подводятся итоги предыдущего дня на основе подготавливаемых менеджерами отчетов, а также ставятся цели на текущий день. Я рекомендую устанавливать каждому менеджеру по три задачи на день.

Летучки хорошо дисциплинируют персонал. Менеджер понимает, что завтра ему необходимо представить отчет о выполнении задач или обосновывать причины их невыполнения, поэтому сразу приступает к реализации цели, чтобы не стать самым неэффективным сотрудником. Понимание, что завтра тебя проверят, мотивирует на активность. Кроме того, проще идти, если знаешь, куда идешь. Это неоценимая польза летучек. Продуктивность менеджеров увеличивается в разы, если у них есть цель и они в конкретных показателях знают, чего должны достичь.

Аналогично работают и еженедельные планерки. Они задают вектор развития на предстоящую неделю и анализируют результаты минувшей. Общая на неделю цель разбивается на задачи, которые затем распределяются по менеджерам на летучках. Такой подход развивает у сотрудников чувство ответственности, так как они понимают, что причастны к общему делу и их провал может обернуться невыполненным планом всего отдела.