Марти Каган - Вдохновленные. Все, что нужно знать продакт-менеджеру

Еще одно негативное следствие идеи MVP — это то, что остальная компания, особенно высшее руководство из подразделений продаж и маркетинга, часто бывает сбита с толку тем, над чем работает продуктовая команда и что она пытается убедить покупать и использовать клиентов. Отчасти это результат того, как многие люди узнают об идее MVP. Однако, думаю, корень проблемы в том, что, хотя P в аббревиатуре MVP означает продукт (product), MVP никогда не должен быть реальным продуктом, где продукт определяется как то, что разработчики могут уверенно запустить в производство, потребители — использовать в своем бизнесе, а вы — продавать и оказывать поддержку.

MVP должен быть прототипом, а не продуктом. Создание готового продукта ради обучения и приобретения новых знаний, даже если в него пока встроена минимальная функциональность, неизбежно приведет к напрасной трате времени и денег, что, конечно же, противоречит принципам Lean.

На мой взгляд, использование всеобъемлющего термина прототип существенно проясняет ситуацию и для продуктовой команды, и для компании, и для потенциальных потребителей. Итак, в этой книге я говорю о разных видах прототипов, которые используются на этапе исследования, и о продуктах , создающихся на этапе поставки.

Каждый продукт начинается с людей, которые входят в кросс-функциональную продуктовую команду. От того, как вы распределяете в ней роли и каких людей включаете в ее состав, в значительной мере зависит ее успех (или провал).

Нужно признать, в этой области многие компании не преуспевают, поскольку застревают в старых моделях. К сожалению, по их представлениям, обсуждаемые далее роли и обязанности не имеют ничего общего с тем, к чему они привыкли.

Итак, в части II описываются ключевые роли и обязанности современных команд, занимающихся созданием высокотехнологичных продуктов.

Возможно, это самая важная идея во всей книге: все зависит от продуктовой команды.

Вы будете читать об этом чуть ли не в каждой главе: сильные продуктовые компании отличаются от остальных прежде всего тем, что делают все возможное для оптимизации эффективности работы своих продуктовых команд.

В последующих главах я подробно опишу каждую из ключевых ролей в команде, в этой же остановлюсь на принципах сильной продуктовой команды.

Продуктовые команды иногда называют выделенными или долговременными, чтобы подчеркнуть, что они создаются для работы не над одним проектом или функцией; а иногда их именуют отрядами, по аналогии с армией, чтобы выделить их кросс-функциональный характер.

Продуктовая команда — это группа людей с разными профессиональными навыками и обязанностями; эти специалисты чувствуют себя владельцами создаваемого продукта или как минимум его значимой части.

Продуктовые команды формируются разными способами (мы обсудим их позже в разделе «Масштабирование: сотрудники»). Но в хороших компаниях подобного рода вы обнаружите, что, несмотря на различия, обусловленные уникальностью продуктов и обстоятельств, все продуктовые команды имеют важные сходства.

Продуктовые команды создают для компании множество преимуществ, но главную их цель лучше всего выражают слова Джона Дорра, известного венчурного инвестора из Кремниевой долины: «Нам нужны команды „миссионеров“, а не „наемников“».

Наемники создают то, что от них требуют, что бы это ни было. Миссионеры же искренне верят в продукт и от всей души хотят решить проблемы потребителей. Хорошая продуктовая команда чувствует себя как стартап в рамках крупной компании — она мотивирована, действует сплоченно и во многом самостоятельно, что говорит об энтузиазме и вере в успех.

Типичная продуктовая команда состоит из продакт-менеджера, продуктового дизайнера и от двух до 10–12 инженеров-программистов.

Конечно, если разрабатываемый продукт не предполагает взаимодействия с пользователем — как, скажем, наборы API-функций, — дизайнер вам, по всей вероятности, не понадобится. Но многие продуктовые команды включают в состав такого специалиста, и в этой книге я исхожу из того, что у вас он тоже есть.

Команды могут включать и других членов, таких как продуктовый маркетолог, один или несколько инженеров по автоматизации тестирования, исследователя, аналитика данных, а в более крупных продуктовых организациях еще и операционного менеджера с техническими навыками (delivery manager) [6] В России таких специалистов часто называют просто менеджерами проектов. Прим. ред. .